文化造就四達成長力

李華平

在江蘇四達的成長過程中，四達人注重文化建設，將“四海贏心為本、達則兼善天下”的文化內涵，內化于心、固化于制、外化于行，滲透并體現在生產經營的每一個環節，培育并造就了四達強大的生命力，促進了四達和諧、快速發展。

戰略調整，提升企業發展力

上世紀80年代中期，四達公司剛成立時僅是三產勞服企業，公司主營業務是修舊利廢、配件銷售、后勤服務等，公司不僅沒有一個產品能夠在市場上擁有絕對的市場優勢，而且也沒有明確的發展目標，企業定位在主業廠的“蓄水池”，分流安置好主業廠的下崗職工，維護好穩定即可。2001年以后，四達進行了一系列的戰略調整，不僅使企業迅速從三產勞服公司發展成為省級大集團，而且擁有了自己的主導產品，“蓄水池”裂變為“聚寶盆”，并躋身行業前列。

產業定位，帶來競爭優勢。在中央“三農”政策的引導下，近幾年來全國農民對農用交通運輸工具的需求正呈現出迅速增長的勢頭，國內農用車市場有著500萬臺的市場潛力，多缸小柴發動機的市場前景廣闊。面對現狀，四達集團公司領導及時調整經營思路，決心進入多缸小柴市場，為農機配套，實施“退三進二”戰略，就是退出三產服務領域，進入制造領域。產業的成功定位，不僅確定了四達柴油機的核心業務，而且在行業中確立了“用汽車技術打造農用車的心臟”的技術競爭優勢。

市場調整，推動配套升級。自2001年末四達全面進軍農用車動力市場后，及時進行市場結構調整，積極實施“農轉輕”，“三轉四”等市場戰略，大打“市場決勝”戰役，使四達動力由單一與農機等低端市場配套，迅速走向與低速汽車、輕卡、皮(轎)卡和客車等中、高端市場配套。配套面的進一步擴大，使四達的市場前景變得更好。目前四達的配套市場已全面開花，四達動力已先后實現與山東時風、五征、凱馬、東風小霸王、北汽福田、河北中興、一汽輕卡(哈輕、紅塔)、沈陽金杯等知名整車廠配套。特別是今年韓國、英國等外商的先后到訪與合作洽談，使四達動力離“中國第一，世界最好”的目標越來越近。

技術創新，促使產品換代。當W485在農機配套市場獨領風騷時，四達審時度勢，大刀闊斧地調整產品結構，提出并實施了“低成本、全系列”的產品擴張戰略。繼W485后，四達先后迅速推出了正對市場胃口的更大功率發動機，如490、4100、4102等系列柴油機。特別是當年新推出的490系列四缸直噴柴油發動機，更是憑借其強大的環保、高效、節能的優點迅速填補了國內市場的空白。該產品一走向市場就深受廣大農民用戶的好評，迅速成為市場新的增長點。2003年，在國家對農機動力還沒有作出強制環保要求時，四達未雨綢繆，在農機行業內率先通過了歐II排放。四達產品先后榮獲了“中國名優產品”、“江蘇省高新技術產品”等稱號。

品牌建設，提升市場競爭力

為把四達集團打造成具有產品多元化、管理數字化、經營規模化、競爭國際化的現代化企業集團，進一步提升四達的品牌價值，四達實施了由產品驅動向品牌驅動的轉變，從而使自身的市場競爭力得到迅速增強。

培育品牌，變資源為財富。根據發展需要，四達集團在不同的時期作出了不同的品牌戰略選擇。為提升品牌競爭力，四達始終在提升用戶忠誠度和產品美譽度上下功夫。通過構建四達獨特的質量文化和服務文化，通過精神和文化的力量，從深層次規范員工行為，使員工和企業都站在市場和用戶的角度來提升產品質量和服務品位，并通過用戶的口碑傳播，促進公眾對四達品牌的認識，從而達到口碑擴張的目的。培育品牌就是積累資源，公司變資源為財富，在多缸小柴行業擁有了別人不可比擬的品牌效應，由此引發跨越式發展。四達牌多缸小柴產銷量，在2001年僅1 300多臺，而到2005年已接近10萬臺，營業收入從1億多元上升到15億元，四達由此躋身全國農機行業多缸小柴三強行列、全國機械500強。四達商標連續3年被評為“江蘇省著名商標”，并先后被評為“中國內燃機行業十佳名優品牌”、“中國行業十大影響力品牌”、“中國市場產品質量用戶滿意品質信譽第一品牌”。

強化優勢，化腐朽為神奇。2003年初，四達集團并購了已經破產倒閉的原無錫縣柴油機廠全部有形資產和無形資產，包括曾兩次榮獲全國單缸柴油機金獎的“行星”品牌。但收購之時，“行星”品牌在市場已經淡出。2004年，四達引進民營資本，通過國有控股的方式，成立四達行星公司，并投入巨資改造和重建單缸柴油機的生產線，恢復了“行星”牌柴油機的生產。不到半年，月產量就沖破1萬臺，2005年年產已經突破12萬臺。四達、行星的品牌組合形成合力，釋放出品牌的核心價值力，不僅使“行星”品牌起死回生，重放光芒，而且豐富了四達產品品種，使四達的市場競爭力得到進一步提升。目前，四達行星已經跨入行業前列，力爭再用四五年的時間，將其發展成為單缸機行業的排頭兵。

管理改革，增強員工凝聚力

為調動絕大多數員工的最大積極性，實現公司可持續發展，“做百年老店”，四達及時對經營體制、管理機制進行了內部改革。

適應發展，以變革體制激發活力。2001年至2004年，為創造“國有體制，民營機制”的內部經營環境，四達集團對下屬分(子)公司的經營模式進行了有益的探索和積極的改革。采用股份合作制、封閉管理、承包經營等多元化經營模式，從而給四達的發展帶來了活力，公司形成了“一個中心、六大基地”的經營格局。(一個中心是指集團總部控制中心；六大基地是指小馬力柴油機基地、大馬力柴油機基地、半掛車專用車基地、鑄造基地、零部件基地和化工包印基地。)公司3年跨出三大步，2004年銷售收入比2001年增長177％。

2005年至2006年，隨著市場化運行的逐漸深入，公司多元化經營已不適應當前競爭格局。為集中優勢和精力搞好主導產業，四達及時調整發展戰略，變“一個中心，六大基地”為“一體兩翼(多缸小柴為主體，單缸機和零配件為兩翼）”，從外圍子公司開始，積極穩妥地推行產權制度改革，將分散投資依次收回。體制的靈活調整，有效地保證了四達集團的健康、穩定、和諧發展。

適應市場，以搞活機制點燃激情。為進一步發揮員工的最大潛能，四達優化人力資源配置，鼓勵人才脫穎而出。一是用人引入“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的競爭機制，打破論資排輩的限制，全面推行競聘上崗制，崗變薪變，極大地激發了廣大職工干事業的積極性。二是在青年職工中開展職業生涯設計活動，為青年人才成長做好規劃、暢通渠道。同時，建立公司人才庫，在民主推薦、全面公示、廣泛征求群眾意見的基礎上，把肯做、敢干、勇為、負責的年輕人骨干納入后備干部人才庫。主任設計師、主任工藝師和操作師等非領導職務的設立，更是為技術人員的職業生涯發展打開了通道。三是強化績效考評，推行個性化分配。四達充分借鑒民營企業靈活多變的機制，在員工中確立了“崗位靠競爭、掙錢靠本事”的思想，形成了以“優秀員工、合格員工、試用員工”為內容的“三工考評”機制。同時設立總經理獎勵基金，對有重大貢獻的人員予以重獎，鼓勵大家創新、創造、創業。分配和用人機制的改變，進一步激發了員工的危機、競爭、發展意識，使員工的思想發生了轉變，從原來比收入、比待遇到向比能力、比貢獻看齊，極大地提升了員工的凝聚力、戰斗力。2005年，在人員縮減10％的情況下，柴油機產銷總量保持穩定增長。進入2006年，在人員再次瘦身20％的情況下，3月份更是創下歷史性高產，多缸小柴月產達到1.2萬臺，單缸柴油機月產突破2萬臺。

在進行戰略調整、品牌建設和管理改革的同時，四達集團還以培訓為重要手段，著力推進素質工程建設，提升四達的組織學習力，為公司發展增強后勁；充分運用視覺識別（VI）、理念識別（MI）和行為識別（BI）手段，大力進行形象建設，努力提升四達文化的感染力和影響力。公司先后被評為“無錫市文明單位”和“江蘇省文明單位”。

（責任編輯：羅志榮）