創建“四好”班子提高駕馭能力

劉澤敬

最近3年多來，我們重煤集團南桐礦業公司按照重慶市國資委的安排和重煤集團的具體部署，積極開展“增強凝聚力，提高駕馭力”為主旨的創建“四好班子”活動，收到較好效果。公司已連續3年實現贏利，公司產值、利稅和職工人均年收入分別比2002年增長2倍、4.8倍和2.3倍。公司在重慶市工業百強企業中的排名，也由2004年的第68位上升到2005年的第52位。公司領導班子2004年被重煤集團評為“四好”班子，2005年升評為重慶市國資委“四好”領導班子。其具體做法是：

注重班子結構的優化

一個好的班子，應該在年齡、知識結構和氣質類型三個方面都有較為合理的搭配。公司班子幾經調整，現有10名成員中，50歲以上4人，40歲至50歲6人；礦山專業7人，非礦山專業3人，全部為大專以上學歷，都具有高級職稱；在本企業工作時間，最長36年，最短24年，全部具有在本企業基層、中層和高層三個層次的管理工作經歷，其中9人來自生產礦井。3年多的實踐證明，這樣的搭配使成員間關系比較融洽，整體效能較高，群眾也比較認可，是開展工作的有利前提。

注重班子運作的規范

企業改制后，為確保班子規范運作，公司在實踐中注重了“四個明確”，堅持了“三個方法”，強化了“一個建設”。

注重“四個明確”。即：一是明確職責定位。在公司制體制下董事是股東在企業中的代表，它代表股東在本企業中行使法定的資產權并向股東負責；董事會代表全體股東利益并向所有股東負責，在股東大會授權范圍內，是企業經營決策的最高權力機構。而經理層不管用什么形式產生，都應理解為是董事會的“雇員班子”，它受董事會委托，負責企業的經營、管理并向董事會負責。二是明確共事的基礎。這個基礎就是“團結高于一切”，強調班子的效能不在某個成員的能力，而重在整個班子的綜合能力和整體作用。在班子內部大力倡導“補臺不拆臺，通氣不賭氣，謀事不謀人，真誠不虛偽”的風氣。三是明確工作的準則。就是班子每個成員都要按各自分工的職責去用權、辦事并最終負責，凡職責范圍內的事自己處理，問題自己解決，責任自己承擔。四是明確責任后果。公司在班子成員中樹立起了干得好則“共存共榮”，干不好就一起“下課”的觀念。

堅持“三個方法”。即：一是堅持先學習、先調研、再決策的方法。努力做到“兼聽”，廣泛聽取各方面的意見和建議，使每一項決策具有廣泛的群眾基礎，具有可操作性。二是堅持雙向和多向溝通。主要領導意見不統一的暫不上會；會議意見有較大分岐的暫不作決定；副職領導間分管工作有交叉的，在未溝通、協調前暫不啟動。三是堅持原則，不計小節。即求大同存小異，在班子成員中倡導“在不違背原則的前提下，學會必要的妥協”的領導藝術，有效增強了班子內部團結，并收到了較好效果。

強化“一個建設”。即強化自身的制度建設，用必要的制度來確保監督和約束。班子的規范運作，班子整體效能的充分發揮，每個班子成員的作風操行，既要靠人格覺悟的自律，又必須強化“他律”，用制度來確保監督和約束。3年來，公司堅持了班子定期的民主生活會、每年修訂一次班子“小立法”、每年一次班子成員向職代會述職述廉、定期進行班子民意測評、定期對各礦、廠、處領導班子進行考評和回訪等五項制度，強化了班子成員及各級干部的責任意識，增強了危機感。在此基礎上，堅持對各級管理人員進行動態調整。去年底，根據職代會的測評意見，公司對35名副處級以上領導干部進行了調整，其中提拔17人，平調12人，免職6人，使一批年輕有為的同志走上了領導崗位，一些碌碌無為或工作無起色的人員得到了應有的處置。

注重經營管理的創新

善于經營是企業領導班子必備的“本領”，也是衡量班子整體效能的檢驗指標。針對礦老、資源少、管理仍然較為粗放、成本偏高、增量有限的劣勢，抓住市場變暖的大好機遇，充分利用煤種豐富、加工能力強的相對優勢，近3年來，班子審時度勢，科學決策，果斷決策，在經營上采取了一系列重大舉措，收到良好效果。一是推行物資采購、產品銷售、貨幣資金、工程建設“四項高度集中”管理模式，提高了企業經營管理的“集約度”，較好地堵塞了“漏洞”，降低了成本。二是抓住市場機遇，大力發揮公司的洗選優勢，果斷進行商品煤品種結構調整，使公司冶煉精煤年產量由過去的60萬噸左右增加到近100萬噸，在原煤生產總量不變的情況下，年增收上億元，最大限度發揮了資源優勢，提高了產品附加值。三是充分利用市場機遇，變“兩眼向上”為“兩眼向市場”，與重鋼、南鋼兩大鋼鐵集團建立起長期的戰略伙伴關系，用補償貿易方式，融資1.1億元，既鞏固了長遠市場，又解決了公司當前發展資金短缺的矛盾。四是切實加大了生產系統、安全環節的補欠力度，最近兩年，用于礦井水平延深投入上億元，用于安全補欠投入1.5億元，使礦井生產后勁和抗災能力有明顯增強。

注重創業目標的激勵

一個沒有發展目標的企業，從根本和長遠看，在職工群眾中就沒有號召力和凝聚力。南桐礦業公司作為一個已有近70年開采歷史的老煤炭企業，發展受到資源“瓶頸”的制約。面對嚴峻現實，在重煤集團“二次創業”發展規劃的指導下，經認真調研和科學論證，公司班子明確提出了“一年扭虧、三年脫困、五年發展富民”的戰略口號，明確了到“十一五”末實現產量、產值和職工收入“再翻番”的發展目標，在2010年前，將公司建成重慶市的能源基地、安全企業和文明單位。一是與貴州省能源開發公司合作，在貴州境內合資開發5對礦井，總產能285萬噸，目前，3個合資新公司已經注冊，3對礦井已經或即將開工。二是通過對現有三對礦井進行技改、擴能，兩個礦井上機械化，使老區年產能力由現在的200萬噸提高到300萬噸以上。屆時，公司的原煤產能規模將達到近600萬噸。當前，公司各個方面的戰略發展規劃正在逐步落實之中，在廣大職工群眾中產生了極大的號召和凝聚作用。

注重員工福利的保障

公司班子堅持以人為本，切實把維護員工的根本利益作為開展工作的出發點和落腳點，注意傾聽員工的心聲，尊重員工的意見和建議，保障員工的合法權益。

一是努力提高職工收入。工資是職工的主要收入來源，是職工利益的根本所在。因此，在企業范疇內，踐行以人為本、為民謀利的根本，就是要在努力提高企業經濟效益的前提下，努力提高職工收入水平。近3年中，公司在努力提高企業效益的同時，采用多種措施、多種渠道，努力提高職工收入水平，使公司人均年收入從2002年起，連續3年年均增幅超過30%。

二是傾全力抓安全，確保安全生產。公司班子認為，生命是最大的人權，一個企業如果連職工的人身安全都無法保障，就沒有資格奢談“以人為本”、“為民謀利”。3年來，班子始終把安全生產作為企業“天字第一號”的大事，以“一通三防”為重點，以瓦斯治理為目標，增大投入，增添裝備，強化培訓，細化管理，取得良好效果。公司下屬六對礦井連續3年消滅了瓦斯事故，消滅了群死群傷事故，百萬噸死亡率達到全國平均水平，創造了本企業建礦以來的安全生產最好時期。

三是以建設和諧礦區為主旨，關心弱勢群體，努力解決好各種歷史遺留問題。3年多來，班子在傾全力抓生產、經營、安全和發展的同時，始終不忘企業的弱勢群體，不忘職工的脫貧解困，在政策許可和企業力所能及的范圍內，盡了最大努力，主要做了兩個方面的工作。一是關心弱勢群體。利用行政撥款、工會經費和員工自覺捐款三個資金渠道，采用定期和不定期專項補助兩種主要形式，確保解決特困職工家庭在基本生活、子女就學和大病就醫等方面的特殊困難。二是以先進性教育中的問題整改為契機，集中解決多年積存的歷史遺留問題和現實中群眾反映強烈的問題，每一項整改方案，班子均認真研究，狠抓落實，并采用掛牌立項、責任到人的辦法，較好地解決了包含許多拖延多年、涉及廣大職工切身利益的歷史遺留問題，如：舊房維修、小區建設、水電氣改造、歷史上拖欠的“三金兩款”的清繳、矽肺職業病檢查及工傷人員療養、職工文化、體育場所興建等等，消除了一大批不穩定因素，受到群眾好評，企業初步呈現出團結協調、政通人和的局面。在最近兩年連續兩次較大范圍的民主測評中，對公司班子的滿意率和基本滿意率都在97%以上。

（作者系重煤集團南桐礦業公司黨委書記、副董事長）

（責任編輯：羅志榮）