文化沖突困惑在華韓資企業(yè)

崔志鷹

韓國老板和中方員工之間的誤解和負(fù)面的態(tài)度，與兩者之間缺乏有效的溝通有關(guān)，當(dāng)人們不是講同一種語言的時候，彼此間要相互理解分歧、很好地進(jìn)行溝通是很難的，誤解和負(fù)面情感上升的可能性會大大增加。

近年來，到中國來投資的韓國企業(yè)越來越多，但我聽說了一個現(xiàn)象，許多中國員工在韓資企業(yè)中“干不長”，他們經(jīng)常工作了一段時間就“跳槽”，離開了韓資企業(yè)。帶著疑問，我走訪了在華的一些韓資企業(yè)。

據(jù)浙江的朋友告訴我，在韓資企業(yè)內(nèi)，中方員工與韓籍管理者的工資水平相差懸殊，而且，韓資企業(yè)往往堅持一種以韓國人為中心的企業(yè)管理模式，這使許多中方員工對韓資企業(yè)缺乏歸屬感。例如，有家韓資企業(yè)在中國開辦7年了，但沒有一個中方員工被任命到車間主任的職位。這似乎給了中方員工們一個信號，即他們不會被韓資企業(yè)認(rèn)可為核心成員。

另外，中韓兩國雖然都有較相同的儒家傳統(tǒng)文化的背景，但由于中韓兩國走的是不同的發(fā)展道路，因而兩國文化也存在差異。這種文化差異在韓資企業(yè)的勞資關(guān)系中也明顯存在。韓國老板往往強(qiáng)調(diào)在高級別的員工與低級別的員工之間要建立一種嚴(yán)格的等級制度。有些韓國老板命令中方門衛(wèi)，當(dāng)所有的韓籍管理人員和韓籍參觀者經(jīng)過企業(yè)大門時，中方門衛(wèi)必須向他們敬禮，這使中方門衛(wèi)人員感到難堪。

相當(dāng)多韓籍管理者嚴(yán)厲、粗暴的態(tài)度是他們在其國內(nèi)僵硬、刻板的勞動管理實踐中長期形成的習(xí)慣。韓國企事業(yè)單位大多數(shù)的在職者(男性)都當(dāng)過兵、體驗過軍隊生活。由于軍隊生活的特征是寧可忽視過程也要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，它強(qiáng)調(diào)絕對尊崇等級序列和執(zhí)行上級的命令。這種行為規(guī)范被原封不動地移到韓國的企事業(yè)單位內(nèi)，導(dǎo)致在韓國的企事業(yè)單位內(nèi)，還保留著明顯建立在“上下有序”的人與人關(guān)系基礎(chǔ)上的“家長制”文化。但，過去幾十年已經(jīng)引入“人與人之間關(guān)系應(yīng)當(dāng)平等”觀念的中方員工，則將這種做法看作是對他們個人的侮辱和對他們權(quán)利的侵犯。

韓國老板和中方員工之間的誤解和負(fù)面的態(tài)度，與兩者之間缺乏有效的溝通有關(guān)，這包括語言的翻譯等問題。當(dāng)人們不是講同一種語言的時候，彼此間要相互理解分歧、很好地進(jìn)行溝通是很難的。因此，在那些不是講同一種語言的人們當(dāng)中，誤解和負(fù)面情感上升的可能性會大大增加。例如，在中國大陸的臺資企業(yè)和韓資企業(yè)的境遇就不同。臺資企業(yè)在大陸遇到問題時較容易得到解決，因為臺商和大陸員工講同一種語言。而韓資企業(yè)老板與中方員工之間不是講同一種語言，因此相互溝通和理解就比較成問題。

韓資企業(yè)的勞資關(guān)系涉及到敏感的文化問題。如果韓方企業(yè)家沒有充分理解和尊重中國當(dāng)?shù)氐奈幕匀活B強(qiáng)地堅持他們自己的文化標(biāo)準(zhǔn)和誤解以及負(fù)面的態(tài)度，那么很可能將導(dǎo)致嚴(yán)重的勞資沖突。

值得一提的是，在當(dāng)今激烈的世界市場的競爭中，韓國企業(yè)(包括在華的韓資企業(yè))也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。東南亞各國企業(yè)和中國企業(yè)正以低成本為有力手段開始趕超韓國企業(yè)，而發(fā)達(dá)國家企業(yè)往往也不再愿意向韓國企業(yè)提供先進(jìn)技術(shù)。韓國企業(yè)唯有靠自力更生才能創(chuàng)造出新技術(shù)和知識，而過分強(qiáng)調(diào)“上下有序”、強(qiáng)調(diào)等級與地位的韓國企業(yè)則很難開出“創(chuàng)造之花”，很難在企業(yè)內(nèi)形成多種意見的交流和開展新的嘗試與創(chuàng)新。

在華的韓資企業(yè)，如果想要在中國長期發(fā)展的話，必須適應(yīng)新的環(huán)境，在強(qiáng)調(diào)自身文化價值觀的同時，也應(yīng)當(dāng)尊重和學(xué)習(xí)中國的企業(yè)文化，并兼顧中方員工的利益和實際感受，由此來創(chuàng)造出共同的新的企業(yè)文化。在華的韓資企業(yè)可從組織的領(lǐng)導(dǎo)方式乃至人事制度、教育、獎罰等各方面有所變革。如在條件成熟時，可任命中方員工擔(dān)任企業(yè)的干部等，充分發(fā)揮中方員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造精神，增強(qiáng)他們對企業(yè)的向心力和“企業(yè)共同體意識”，讓韓資企業(yè)真正被它的員工所接受，并為韓資企業(yè)的發(fā)展而努力工作。