李東生：更清醒地國際化

蘇　琦　郇　麗

如何評價TCL國際化的得失?如何打造一個企業核心的競爭力?自主創新中的國家和企業各自的角色是什么?本刊就這些問題在“兩會”期間專訪了廣東省人大代表、TCL董事長李東生

中國新聞周刊：現在回過頭來看ICL的國際化運動，你有何感想?

李東生：上個世紀90年代初期就有企業走出去，后來我發現這些企業基本上沒有一個能夠活得下去，當時我們就想，不能盲目走出去。從2000年開始，我們出口的增長率一直高于國內增長，有了一定的積累和實力，開始著手“走出去”。但是這幾年走下來，我們也感覺到原來認為擁有的實力還是有差距。現在看來當時還是太樂觀了一些，對可能出現的困難估計得不夠充分。但是從整個發展軌跡來看，我個人相信，我們最困難的階段已經過去了。

中國新聞周刊：你所說的困難，是指資金壓力嗎?

李東生：資金壓力肯定有，但不是最主要的。主要的還是全球業務管理的要求和我們具備的能力之間還有很大的差距，這個能力也不是短時間內就可以擁有，它是比我們預期的更長的一個過程。因為企業要能把全球業務管起來，你一定要自己做過全球業務，最起碼做過每一個關鍵的環節，所以這個過程需要時間。像對于TTE(TCL湯姆遜合資公司)來說，它涉及到40億美金左右的銷售額，全球二十幾個國家有我們的法人機構，全球有十多家工廠。這么大一個體系，如何進行最有效的內部管理，進行最有效的信息交換和資源調配，這個能力需要建立。當然我們也可以考慮讓一個老外來做，但是他可能了解美國和歐洲市場，但對中國、對新興市場國家不了解。而要在我們現有團隊里找這樣的人也比較困難。這就需要在實戰當中去鍛煉培養，在這個過程中，企業就要交些學費。

中國新聞周刊：對當地團隊的整合和駕馭情況如何?

李東生：這方面很難量化，但是我們的成長還是很快的。過去的一年多里，我們在社會各方面招聘了一些有國際經驗、能力，同時也有中國背景的人才。主要是中國的留學生和在外企工作過的中國人，他們中有相當一部分在國外受過系統的教育，外語能力比較強，國際經營的經驗比較豐富。另外一部分就是我們從原來企業的管理者、員工中選派出來的，經過一年多運作，他們的能力有很大的提高。像我們派出去到美國、歐洲的工作人員，現在他們整個團隊都不需要翻譯，對當地的企業運作以及社會、經濟、市場各方面的了解都有相當的積累。現在他們再做起事情來就不像初期什么事情都沒有底。

另外，當地團隊里的那些外國人士，經過一年多的磨合，他們對中國企業的管理方法有了更多的了解和認同，雖然不能像中國團隊一樣完全沒有隔閡地溝通，但是溝通的障礙已經大大減少。我們也比較了解他們的想法、他們的工作習慣，他們也了解中國背景公司的管理習慣和要求。總體來說，這種管理全球業務的能力正在逐步形成，正在向好的方面發展。

中國新聞周刊：您剛才說，最困難的階段已經過去了，那么對于國際化，有什么階段性目標嗎?

李東生：我們希望在第一個階段，就是從并購開始算起，用三年左右的時間實現整體盈利。去年是經營性虧損額度比較大，超過10億：今年主要靠非經營性收益，重組的收益，大概能夠打平。到明年下半年，我們的效益會達到一個比較理想的狀態。

中國新聞周刊：實現整體性盈利是個比較寬泛的概念，具體到國際化的三個要件，即對市場、品牌和技術等方面有什么預期?

李東生：從市場目標來講，我們進行市場整合之后這個目標就基本達到。我們在中國、美國、歐洲以及新興市場國家都有相當的市場份額，我們現在彩電銷售量全球最大。整個集團去年海外銷售額已經超過國內銷售額，去年整個銷售應該超過500億，海外銷售額超過50％，這是TCL歷史上的第一次。這說明企業經營結構已經有了革命性的變化，成為很重要的一個標記，是不是一個國際化的公司，就看銷售額的比例。

品牌方面，在不同的區域市場用的品牌不一樣，在新興國家市場用的是TCL品牌，在歐洲手機是用的阿爾卡特品牌，彩電用的是湯姆遜，在美國彩電用的是RCA(湯姆遜在美國的子品牌)，在拉美國家手機是用的阿爾卡特品牌。湯姆遜、阿爾卡特、RCA的品牌雖然不是TCL的，但是我們擁有獨家的、排他性的使用權，是我們可以長期使用的、可以控制的品牌。

技術資源的整合方面，從去年開始，我們全球的研發資源是統一的。就是說，在中國做的項目、在美國做的項目、在歐洲做的項目是由全球的研發、全球產品的規劃來統一調配資源的。可能在中國做一些支持美國市場的事、支持歐洲市場的事，同樣，在美國做的研發除了支持美國市場之外，也同時支持其他市場。但是，每一個這樣的研發中心不會做同樣一件事，資源分配更合理，這種相互之間的技術的交流、互動能夠提升我們整體的能力，

湯姆遜在數字電視技術方面有比較好的優勢，阿爾卡特的手機技術對我們未來發展幫助也很大。在此，我想再次說明一下，與阿爾卡特和湯姆遜的合資，從來沒有出現退股的現象，當時媒體大量的報道其實不符合事實。湯姆遜是把它在原來TTE的股權換到TCL多媒體上市公司里，阿爾卡特是把TCL阿爾卡特的股權換到TCL通訊科技中去，只是股權的投放對象或者說持股的實體發生了變化，這是大家在合同里商定好了的。外部把它解讀為退股是不準確的。

中國新聞周刊：是不是說在技術方面現在更多進行的是整合工作?那么ICL何時能夠形成真正屬于自己的、收放自如的核心技術?

李東生：除了對阿爾卡特、湯姆遜技術的整合，我們也在著力于未來長遠的技術開發。我們最近在核心技術打造方面力度比較大。最近我們建立了一個芯片設計公司，它的技術方向是數字電視的芯片和平板顯示的驅動芯片；這兩個就是未來所有顯示器件所必需的，包括彩電、手機以及其他移動設備，也包括數字家庭設備。這個項目我們是和外資聯手，我們原來的一個芯片設計公司全部放到里面去了，我們第一塊小的驅動芯片已經完成了初始的設計。

在顯示器件方面，我們一直希望能夠在平板顯示方面取得突破，這方面是技術密集、資金密集，我們希望能夠參與進去。因為現在來看，在未來10年，平板電視市場銷售額的比例一定會超過CRT(顯像管)電視。但是，我們現在平板顯示器件和技術開發方面相對比較落伍，國內平板都還依靠進口。我們希望我們能夠參與這樣一個項目，2～3年以后能夠改變這個現狀，這也是建立自主創新能力很重要的項目。但是這需要很多錢，也需要技術的積累。做這樣的項目很不容易，不容易也要做，

中國新聞周刊：國家從政策層面對自主創新應該有什么支持?

李東生：我覺得現在的政策能夠執行好就足夠了，國家拿錢投資自主創新不是最有效的方式。從以往的經驗來看，國家一拿錢往往就變成公關項目，而且，往往到項目驗收的時候，不僅企業領導人換了，負責這件事情的政府官員也換了。

當然，也需要政策方面的支持。譬如說對科技的投入，國家在稅收方面給予鼓勵政策，這也是很合理的。但是科技創新的資源投放主要還是靠企業，靠國家拿多少錢也很難達到效果，企業要能夠形成這樣一個機制，能夠往這方面投入和積累。

國家是要有資源投入，但是這些資源的作用應該是點石成金。國家重點是要把這種自主創新的載體建設好，把自主創新的體制能夠推動起來。

中國新聞周刊：你認為建立這種體制的關鍵點在哪里?

李東生：自主創新大家不要以為在兩三年就能夠見到成效，它是個長期的、持續的過程，企業的管理者一定要有個長期的戰略眼光來規劃企業的發展，來設計企業自主創新的路徑。

現在企業的體制并不鼓勵企業領導人這樣去做，現在企業領導人的產生和退出都不是跟企業長遠利益相關聯的。TCL比較好，這個問題基本解決，但很多企業都沒有解決。

對企業領導人的考核，對企業的評價，更多的應該著眼于企業長遠的、可持續發展的能力，而不是說近期的效益，而我們更多的政策是導致短期行為，而不是激勵長期行為。這是影響中國企業自主創新能力積累和提高很重要的深層次問題。