皇明：“簡單”成就“太陽王”

十年前，大多數人連“太陽能”三個字都不知道，更別說要使用黃鳴所生產的太陽能熱水器。

今天，黃鳴領導的皇明集團用年推廣近200萬平方米太陽能熱水器的速度改寫著人們使用太陽能的歷史。在中國，每八臺太陽能熱水器中就有一臺是皇明生產的。

從用腳做營銷，迄今為止行程達8000多公里，沿途分發了幾千萬份科普小報，到注重顧客利益，甚至“有生意也不做”，皇明太陽能依靠一點一滴建立起來的信任和口碑，以生產高檔品牌家電的水準來制定營銷策略，從顧客心里來推廣太陽能熱水器。

黃鳴說：“其實我們只是遵循了最基本的市場經濟規律，力求把與客戶的關系建立在雙方都滿意的基礎之上。不管競爭對手怎么做，我都要堅持自己的想法，我們的核心競爭優勢非常簡單，就是缺什么補什么。但是我們已經補了很多年了，也就形成了和競爭對手的差距?！?/p>

如何建立自己的競爭優勢?怎樣打造一支為企業目標全力以赴的員工隊伍?如何規避企業發展中的潛在危機?本期，皇明太陽能集團董事長黃鳴與中國人民大學教授、華為公司高級顧問吳春波博士走進“銷售與管理，解析皇明“簡單”成功之道。

核心競爭力：缺什么補什么

郭星：從進入太陽能這個行業到成為一個耳熟能詳的太陽能產品品牌，皇明的發展也幾乎可以代表中國太陽能產業的發展。在這一還是處女地的市場上，皇明是依靠什么取得競爭優勢，脫穎而出的?

黃鳴：缺什么補什么

皇明1995年創業，當時大概排在幾十名上，為什么五六年就變成了中國太陽能第一?我知道這個企業的市場前景，之前我已經做了大量的調查，因此在經營過程中堅持一點：不管競爭對手怎么做，我要做得跟你不一樣，堅持我自己的想法。我們所有的戰略研討會、營銷會，從來不提競爭對手，我們只說自己的事，這是我定下的不成文的規矩。

企業初創時誰來呀?誰也不來，街上隨便拉，走投無路的，下崗的都有，那時候哪去找本科生，碩士生?剛開始時這些人什么都不知道，就是簡單地明確幾點：“科普創市場，文化立品牌”、“企業做營銷，對得起老百姓”等等。

今天有十幾個家電企業做太陽能了，海爾、海信、奧珂瑪、小鴨、華帝、萬家樂等等都在做，而且看起來都想大干一場，因為太陽能行業空間非常大。像萬家樂、華帝開始做太陽能時就說三年超過皇明，把皇明擠出前三甲?，F在這十幾家加起來，市場總量不到皇明的一半。為什么呢?

我的經驗就是：缺什么就補什么?！叭笔裁囱a什么”就是要順應顧客潛在需求的牽引，企業必須不斷滿足顧客的需求。為了滿足消費者，消費者要冬天好用你就要冬天好用，說配件差你就做配件，但不能等消費者說了你才做，必須先預測消費者需求；整個產業鏈也不完全，國外也沒有，就要自己建國家級的實驗室。從工藝、工裝、設備、材料到產業體系，我們下了很大的工夫來補，積累了好些年，憋足了勁補自己的不足。

而且消費者的潛在需求是有參照的，太陽能熱水器消費參照的是冰箱、彩電、汽車?，F在消費者要求很高，冰箱、彩電、汽車都開始智能化了，這就給我們提供了很大的壓力，2001年的時候我們就提出來，用名車概念造全新太陽能熱水器，實際是你必須能不斷滿意消費者的需求。

這樣的積累就像木桶原理，太陽能牽扯到材料、保溫、吸熱、光學、電子控制、化學、橡膠、防腐、焊接等多道技術程序，無論是材料、部件、服務，還是安裝標準、質量監控、管理體系、現場的操作程序等等，都要求面面俱到?？墒乾F在國家的標準很低，消費者講不出來需求，實際的需求卻很高，我們就照著實際需求去做，把一塊塊“桶板”補起來?；拭靼磳嵺`標準來補的“桶”已經很高了，但別的企業還是照著國家的標準做，甚至檢測比國家標準還低，這就是最大的差別。

所以企業的核心競爭力并沒有那么復雜，我們就像堆土一樣，以一個軸心堆土，時間長了就會堆出高山來；但如果沒有一個軸心，這里也堆那里也堆，就是一幫丘陵了，永遠堆不出高山。所以我想得非常清楚，很簡單，我下面的路，就是把原來的這些東西再堅持、再往上提升。

吳春波：不要胡思亂想，下雨就打傘

聽黃總講皇明的成長，我想到一個故事。松下幸之助在世的時候，有一個記者要寫松下的成長史，就采訪他，一直問一個問題——松下公司成功的關鍵是什么，成功的秘訣是什么。松下一直說沒有，記者老是追問，松下就說，我這兒有一點體會，記者一聽特別興奮，趕緊打開錄音機，拿出紙筆準備記錄。松下說很簡單，不用記，就是“下雨打傘”。

我自己也親身經歷過一件事。廣東東莞有個企業做企業文化，發動員工討論我們公司的文化是什么?討論了二三十條，無非是開拓創新、拼搏這些東西，老板一看說這些東西和別的企業都差不多，怎么是我們的文化呢?于是大家再繼續討論，結果還是這些東西，討論不出新的來。老板就說你們別討論了，我自己來吧。他就自己制定公司的遠景使命和核心價值觀，第一條就是“不要胡思亂想”，做完了給我看，說吳老師你覺得怎么樣啊，我說絕對好，這就是你公司員工的現狀員工到干部想法太多，學得太多，各種管理流派和觀點每天都在碰撞，思想不統一，精力不集中，步調不一致，企業沒有辦法向前發展。

松下幸之助先生的“下雨打傘”，道出了企業經營管理的真諦。第一，企業經營管理是有規律可循的，也就是講共性大于個性，做企業關鍵在于對商業運作的深刻理解，關鍵在于對市場經濟的深刻認識，關鍵在于對企業經營管理規律的正確把握。古人講“天不變，道亦不變”，天是要下雨的，地上的企業就必須打傘，這就是道，這就是規律。第二，中國真正意義的企業剛剛存活了十多年，我們的傘還不夠大，不夠堅固，所以不僅要打傘，還要補傘。這就是黃總講的“缺什么，補什么”。可惜的是，我們很多企業依然陶醉在溫暖的春風里，當風雨來臨的時候，連尋找雨傘的機會都沒了。

優秀人才的標準：簡單

郭星：“缺什么補什么”是一個樸素的競爭意識，能否堅持和實現的關鍵在于企業的員工是否真正踐行。皇明怎樣將員工的思維和行動統一起來，堅持自己的理念?

黃鳴：優秀人才的標準就是一條——簡單

企業在創業初期時，大家都沒什么認識，明確了基本的幾點就開始干，因為大家都還不是“明白人”。

五六年的時間把皇明做大了，但也也培養出了一批“明白人”，這一明白就麻煩了，就要開始說話了：市場調查不是這樣的，人家價格都很低，消費者認為冬天用不用太陽能熱水器無所謂，這跟老板你說的不一樣啊。那段時間行業的矛盾都反映到公司內部了。

這些人剛開始干的時候沒有思想，或者有思想還不能造成影響，但他到達了中層和高層之后說話的聲音就與企業不一樣了。企業的文化、選人在不太清楚的時候總有這么一段震蕩，這些人違背的恰恰是企業最基本的原則，負面影響就特別大。那幾年我就是跟這些復雜的事情做斗爭，差點就敗了。

企業發展這么長時間，制度、體系要比原來強多了，那段時間企業為什么不發展了?關鍵就是思想混亂。最后沒辦法，決定了朝好用、好賣的方向走，如果你不認同，你可以走人。不換思想就換人，一千多人的銷售隊伍差不多全換了，留下都是思想簡單的人。

我也退出管理層，把公司運營交給堅持原則的一部分中堅分子。管理層剛開始時是老板一個人，現在是整個一個核心層，原來成功的文化更清晰、更豐滿、更務實，銷售業績一下連續兩年增長一倍，因為內耗少、執行力強了。

有人間我企業當中最優秀的人才應該具備什么樣的素質，一般企業對選拔人才都會講出三四條甚至更多，但我認為就是一條——“簡單”。這種簡單不是頭腦簡單，而是要思想簡單，心里不長草，只有目標和效果。

吳春波：“簡單”不是無知的單純，而是智慧的“簡約”

員工本來是一個簡單的身份，簡單的愿望，簡單的做法，進入企業后，逐漸變復雜了。如何使員工不復雜，認同企業的核心價值觀，聚焦于個人的工作，持續地提升個人的績效，更好地為客戶和企業創造價值，這是一個非常重要的命題，也是企業經營管理者必須面對的挑戰。在企業中，最難管理的就是人力資源了，因為企業的一切經營活動都是靠員工來實現的，客戶的價值也是通過員工來創造和實現的，所以企業到底用什么樣的人，用什么樣的辦法來管理人，對于企業的經營管理者來講是一個巨大的挑戰。黃總提出用簡單的標準選人，用簡單的標準甄別人才，我認為是非常準確的。當然，“簡單”不是無知的單純，而是智慧的 “簡約”，正如黃總所說，“簡單”包含三個素質特征第一，是關注目標和績效；第二，具有影響力；第三，自信和執行力。

讓員工自己向企業標準看齊

郭星：用簡單的標準來要求員工，保證員工能夠在企業既定的方向上力求進步，關鍵在于企業必須建立一套制度來細化員工的簡單標準，通過制度建設來保障員工隊伍的簡單?；拭鳛榱俗龅竭@一點，做了哪些制度安排呢?

黃鳴：員工要主動去“缺什么補什么”

企業必須設定一個使命，一個愿景，設定這些東西之后，要求你的員工去遵循，去為之奮斗，承認它、遵循它、發揚它，朝著愿景去努力。這是理想狀態。

為什么會出現問題呢?一方面是因為老板本人沒有表述清楚，或者是說清楚了，員工就是不這么做，你也沒有進行強制性地、堅決地扭轉、淘汰。要想把企業所有的員工帶到一個統一的愿景軌道，一方面要教育，推、擠，用制度劃出一條道；另一方面是有的人不認同，或者變了，或者亂了，做了大量的工作不管用，那只能淘汰，淘汰是最好的凈化辦法。

實現企業愿景同時是一個非常復雜的過程，企業要有一套幫助員工完成自己使命的制度?；拭鳜F在是“三機制、兩原則”，“三機制”就是競爭機制、激勵機制、制衡機制，“兩原則”就是企業文化認同原則，然后就是公平、公開、公正原則。

員工的成長也要遵循“缺什么補什么”的原則。企業流程是為了保證客戶滿意服務的，缺什么補什么并不是按下葫蘆起了瓢，是要有一套互相制約的體系，所以制約機制、競爭機制、激勵機制就能夠真正起到作用。

保證服務好，就是在績效考核的時候保證出好產品，讓客戶得到好的回報；滿足不了客戶需求的時候，出問題的人自然而然考評分數就下去了，積累到一定次數，他的職務級別也下去了。干部提拔的時候，競崗有標準，這些標準也就是各項的績效考核。

這里還有一個導向，就是設立一個標桿，包括技術、執行力、文化認同這三項，直接與工資和提拔掛鉤，員工自己去比照這三項標準，缺什么自己就去補什么，而不是企業說他缺什么就讓他補什么。

吳春波：“缺什么，考什么”是員工變“簡單”的途徑

對于現階段的中國企業來講，制度建設確實重中之重。而在企業的內部制度中，人力資源管理制度是至關重要的，其中績效管理在人力資源管理中又處于非常重要的位置。摩托羅拉有一個重要的理念，它有三個等式組成：企業＝產品＋服務，企業管理＝人力資源管理，人力資源管理＝績效管理。績效管理是中國企業的短木板，依靠傳統的人事考核這把破舊的傘，企業是無法到達幸福的彼岸的。對員工來講，他變“簡單”的途徑，就是“缺什么，考什么”!因為績效管理是牽引員工行為和行為結果的有效力量，是激勵約束員工的客觀依據，也是化戰略為行動的重要工具。

華為的考核很厲害。比如說績效考核，華為叫“績效承諾考核”，是上級給下級做出的績效承諾，考三項：第一是結果，第二是過程，第三是團隊。每個員工季度末考核完后，都要給上級做出承諾，做出改進。華為是“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”，大建議叫“不務正業”，因為小改進才顯示你的價值。

改進實際上就是缺什么補什么，每個人都要針對上個季度或上個月工作的不足提出三項改進，不要求改進太多，慢慢的改進，實際上都會成為圣人。這就把外面對客戶的“缺什么補什么”轉化到企業內部，轉化到每個人，使華為的核心價值觀變得有制度支撐。最核心的制度就是績效管理，配套的還有薪酬分配。

阻礙企業持續發展的問題

郭星：從企業發展的“缺什么補什么”到優秀員工的“簡單”標準，皇明呈現給一個“簡單”成功的歷程。對比看來，許多企業在發展過程中出現這樣那樣的問題，可能一個重要的原因是在于在發展過程中變得越來越復雜了。從皇明的經驗來看，企業發展過程中可能會導致問題出現的誘因集中在哪些方面?

黃鳴：清楚什么不能干，謹防貪心

從老板的角度、企業的角度，我覺得不清楚能干什么，從另夕卜個角度說就是什么不能干?企業到了幾億以后，老板成功了，覺得有錢了，什么都能干，結果最后就發展不起來了。

你能干什么，什么適合你，實際上就是你的競爭力。找到自己的長項，然后在長項上積累。

企業走下坡路的表現有很多，有的是多元化擴張，結果資金鏈斷裂、資源分散；有的是迷失方向了，不知道怎么走，或者是被整個行業所謂的潮流給卷走了，就完了。

另一方面，那些有業績、有能力，但不認同公司價值觀的人堅決不能用。企業姑息那些不認同企業價值觀的人，就是對大多數認同企業價值觀的最大的不公平。因為這些認同企業價值觀的人在當時確實受到了委屈，一方面是那些人攻擊他們，一方面是老板態度不明朗，說支持他們但又對那些改革的阻擋派一樣的待遇，一樣的安撫，甚至下的工夫更多。所以企業一不公平就失去了最基本的管理倫理，在這些方面企業的主心骨絕對應該旗幟鮮明，這是我經過幾年的困惑、失敗、彎路、差點趴下才總結出來的。

最后我總結出一條經驗天底下財富無數，能為我所得者有限，不要貪財；天底下人才無數，能為我所用者更寥寥，不要貪才。這是很多人把握不住的，沒有幾個老板不愛財和才的。

老板的權威是企業的權威，老板的禮賢下士、承認錯誤會造成很很大的副作用。齷頭我有過很深的教訓。公司處于很動蕩的那段時間，我到處在公司檢討，承擔責任，很多錯誤我也發現了，檢討得也對，結果弄得那幫真正的罪魁禍首覺得是老板錯了，而他們是對的。老板一承擔錯誤更沒有是非，有人迷迷糊糊的問“紅旗能打多久?”。企業家在企業出問題的時候絕不應該出來檢討，我的經驗是——“認真改正，死不認帳”。

其實，這些錯誤只是前進當中的停頓，在企業振蕩的時候，行業底下的幾千家企業還遠遠甩在后頭，如果這時承認錯誤，別人就懷疑了：其他幾家是不是比你強呢?皇明犯了錯誤是因為皇明達到了這樣的高度，夠資格犯這個錯誤了，但在傳播的過程中卻讓員工對企業的前途產生懷疑。所以傳播是要照顧大局的，如果不是為了提高自己企業的聲譽，為了鼓舞士氣，那個錯誤是不能承認的。

吳春波：管理是企業真正的核心競爭力

中國企業和企業家從來不缺少偉大的理念，但遺憾的是這些理念或者是脫離本企業實踐的照抄照搬，或者是沒有經過系統思考的人云亦云的流行觀點。企業的經營管理必須建立在依據企業實踐基礎上的系統感悟，并在基礎上，將偉大的理念通過系統的制度設計，變為企業偉大的實踐，這樣企業才能進入有效運轉的軌道，才能保證企業的基業長青。

中國的企業和企業家從來不缺少對中國市場的把握與感悟，市場意識非常先進，市場感覺非常到位，經營手段也足夠的高明，這一點，恐怕與國外的企業家難分伯仲。但是企業如果僅僅依此做大做強，是遠遠不夠的。企業還需要整體的和有效的管理體系，我認為“管理是企業的真正核心競爭力”，沒有管理的經營是機會主義的，強勢的經營與脆弱的管理并存，必然造成企業經營的成果被管理的黑洞所吞噬，在這方面的案例太多太多了。華為公司之所以能夠在競爭激烈的通訊市場脫穎而出，能夠在國際化道路走得遠一些，其背后依賴于強大的、有效的而且與國際接軌的管理體系的支撐。一個如果企業能夠做到偉大的經營哲學與有效的管理體系的有機結合，企業的成長與發展就會變得簡單。