ＩＰ撥號器的短命經營

1999年，25歲的李建平在深圳一家通信公司任片區經理，公司的主營產品是衛星接收器。不到一年的時間，精明能干的小李就為公司創造了500多萬的銷售收入。

盡管這樣，小李還非常渴望擁有一家自己的企業。小李有一個要好的同事劉家明一直負責深圳的銷售工作，對深圳地區的通信電子市場比較熟悉；另外一個好朋友陳錦文則在國內一家頂尖通信企業做了兩年多的技術開發工作后辭職，處于賦閑狀態。

已有的工作經驗和個人積蓄奠定了創業的基本條件，三個人似乎也能優勢互補。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注冊資本50萬。公司最初專注于衛星接收器的銷售及安裝，產品可以直接從原來的公司批發；不久他們就和珠海一家電話機廠商簽下了合作協議，成為該廠的代理商。

創業之初似乎很順利，衛星接收器三四個月的時間安裝了十多臺，賺的錢已能抵擋房租水電等費用。

在三個創業者眼里看來，光做衛星接收器的銷售和安裝并無多少利潤可賺，所以他們每一天都在尋找新的而且盈利迅速的項目。2000年3月，IP撥號器進入了他們的視野。于是買來一個撥號器打算仔細研究一番。拆開一看，對電子通信產品都很熟悉的三個人不禁驚喜：整個機器成本算下來不過50塊錢出頭，可是當時市場價卻是每臺1000多元，1999年最高甚至賣到2000元。設計生產對他們并沒有什么技術，另外IP撥號器的市場就大得望不見邊。這一點讓三人覺得眼前拆開的不是撥號器而是一個金娃娃。

統一了思想，一猛子扎進去。初期一切進行得井井有條。產品設計生產開始啟動，買來了數萬元的生產調試設備，還招聘了一個專門負責調試的專業人員，陳錦文日夜兼程地進行程序設計，李建平和劉家明則在深圳地區洽談業務，尋找合適的生產廠商采購零配件。不久實驗室產品誕生，在深圳地區做了簡單的應用測試后，李建平帶著產品飛往福州、廈門、寧波、東北等地聯絡發展經銷商。以前給人家打工時出差動輒是星級酒店和高級飯館，現在的他則是能省即省。當時這種定價的產品對于經銷商而言很具有誘惑力，市場方面的情況很不錯。回深圳后，劉家明和陳錦文也相繼去了西北、西南一帶，帶回來的同樣是好消息。

危機初顯處

既然市場反饋非常之好，李建平就著手開始鋪攤子：他制定了完整的全國性營銷計劃，招聘了業務人員、技術人員、專職會計和文員。產品一進入市場效果就很不錯：雖然發貨量少，利潤卻基本可以維持公司的運轉。除了出差的時間外，李建平一直睡在辦公室，既做老板又做工人，每天的睡眠時間不到四個小時，就這樣持續了四個月。順利的開始和充滿希望的未來，好比濃咖啡下肚，讓李不覺得有絲毫疲倦；但同時它也有麻醉劑的效果，使他感覺不到危機已經像毒蛇一樣，悄悄爬到了腳邊。

由于看好這個利潤超高的市場，競爭對手紛紛跟進。2000年6、7月份，撥號器的市場價格降到每臺500元——這是一個令人心驚膽戰的跌幅。不過市場在迅速擴大，依照三人的預期，這樣價格的利潤率依然非常誘人。公司再次招聘業務員擴充銷售隊伍，最高峰時人員總數達到了14名，每月的費用也攀升至三萬余元，這是一個讓李建平這樣的小老板難以入睡的開支。

競爭很快變得更加激烈，競爭者大部分是轉型的電話生產廠商和大通信公司下屬的事業部、分公司，類似李建平們這樣白手切入市場的寥寥無幾，從公司的背景、實力和行業優勢來說，李建平的公司已經先輸一步。

然而這還不是最緊要的，三個月以后，各地的經銷商紛紛退貨，技術問題爆發。

撥號器是通過集成電路來控制的，也就是常說的IC芯片，它對輸入輸出的電壓很敏感，稍有偏差就出問題。由于他們生產的撥號器兼容性不夠，產品具有很大的區域局限性。經銷商的退貨使得前幾個月已經實現的現金銷售再次轉變為存貨。三個人緊急商議，決定由一直負責技術方面的陳錦文重新編寫程序設計方案。但是陳的技術經驗有限，多次改進后，依然無法解決區域適用性的難題。如此反反復復，三個月的時間過去了，問題依舊如磐石橫路。老客戶相繼丟失，重新設計產品和接受退貨成為公司的日常工作，三個月的時間內公司沒有實現一分錢的銷售，而每個月三萬元的費用卻絲毫不可能減少。

壓力之下，創業初“十倍速致富”的夢想仿佛越來越遠了。

豪情漸變冷

陳錦文和劉家明原來是非常好的朋友，但是三個月毫無銷售的運營，毫無改善的希望，使友誼再也難以掛在臉上。惡言只要發生一次，就會在心里留下怨恨；怨恨留下一點，必然有下一次惡言。陳錦文過于自信和推卸責任的做法，令矛盾最終公開化。開始時還只是針對公司事務方面的矛盾，到后來逐漸轉化為個人之間。不斷在彼此間滋長的不滿乃至人身攻擊，導致合伙創業決策的靈活性和高效率等等優勢喪失殆盡。

局面越來越壞，唯一的辦法是盡快低成本地解決技術問題。然而在一個新的行業里，本來已經很難有成熟的工程師，更何況即便有，他也不會至今仍“流落民間”。

沒有人愿意束手就擒，每一個人都在尋找變局的機會。

2000年7月份有一位臺商主動找到李建平，談到臺灣地區的電信市場也適逢變革，有意和李建平一道開發臺灣市場。李建平非常高興，覺得這是一次重新開始的機會。他找到了一位自稱可解決該技術難題的工程師，并和一家芯片廠商簽訂了開發協議。但是前面的時間拖得太長，此時的李已經無力承受過大的成本開支，結果只能是失望。當時他們也考慮找產商做OEM（貼牌生產），但因質量無法控制而流產。

2000年國慶節，大部分人的歡樂時光，對李建平而言卻是異常痛苦的煎熬。來自西北客戶的一筆數額巨大的退貨后，合伙人之間爆發了一場宣泄情緒似的沖突，劉家明和陳錦文相繼離開公司，李建平變成了獨木支撐危房。

2000年元旦，撥號器的市場價格降到每臺100多元，零星的市場銷售和不斷投入的開發費用造成了公司后繼資金的嚴重匱乏。千禧年的曙光帶來的是市場變局，撥號器購買者最終集于幾家大的電信營運商手中，但與電信營運商的合作，卻已不是李建平這樣風雨飄零的小公司所能做到的。

在春暖花開時，苦苦掙扎的李建平回天無力，關閉公司。

點評要點：

1、技術人員的不合格，致使他們在產品開發和生產階段，沒有發現自己所生產的撥號器兼容性不夠，以致造成退貨；而出現退貨時又因技術力量不夠和不能迅速解決技術難題，以致于三個月中忙于接受退貨和重新設計，不但失去了已經占有的市場，而且不再有任何收入，最后資金耗盡，合伙人也因失望而散伙。

2、對門檻較低的撥號器市場的發展勢頭認識不足，也是他們創業失敗的原因之二。撥號器對他們來說，也許應是短線賺錢的項目。他們如在有背景、實力和行業優勢的大公司參與競爭之前撤出，改做其他產品，也許不致被競爭擊垮。或者，如果他們的產品質量好，他們利用在大公司進入之前所建立起的市場優勢，靠小公司的靈活低價，迅速做上規模，仍可立于不敗之地。

3、三個合伙人在公司遇到困難后，不能齊心協力共度難關，是導致公司關閉的原因之三。