從廣告業務員到星巴克ＣＥＯ

從廣告業務員做起，成為全球最大咖啡連鎖店星巴克臺灣與上海的總經理，徐光宇花了15年時間。

新聞系畢業的徐光宇沒有將人生職場的第一志愿選為記者，因為大三的實習證實了他對新聞的觀察力不輸正職記者；卻也因為這個觀察力，讓他的職場路岔入廣告這個行業，并且掌握住每次的人生轉折點。

“那是快30年前的事了。我在《臺灣新生報》實習，有一回被派去參加某個工商團體舉行的殘障公益活動，表演到一半，理事長突然說要感謝現場一個叫秦夢群的人，他說：秦夢群明天就要出國留學了。我決定找秦夢群聊，回報社后寫了個特稿，第二天就變成了社會版的頭條，而且還是獨家，心里好高興!不料晚上進了報社，我看到一位女記者正在跟上級爭論，目光還不時地瞄向我……我把她的稿子擠掉了。”

就這樣，徐光宇決定走進專寫企劃案的廣告業，考進清華廣告，展開了4年客戶隨傳隨到的廣告人生涯。

結緣伯樂走上國際舞臺

在清華，徐光宇接了不少統一集團的廣告，因此常蹲在統一集團的辦公室里方便客戶“傳喚”。當時任超市部主管的7-ELEVEN總經理徐重仁總是在辦公室里看到徐光宇忙碌的身影，于是決定“獵頭”。

1987年跳槽到統一，徐光宇搭上了7-ELEVEN向外擴張的順風車，升職很快，一路從廣告部第一任副課長做到了行銷服務部部長。徐重仁對徐光宇一直以接班人態度對待，不只將徐光宇定位在廣告營銷，還讓他管過區域營銷、物流、商品與雜志中心，并且決定將餐飲事業交給徐光宇打理。

7-ELEVEN在餐飲事業上鎖定美國星巴克。1996年9月，星巴克帶著資料到臺灣做簡報，對徐重仁說如果有興趣，10月底前到西雅圖提交方案，徐重仁這次又對徐光宇委以重任。

徐光宇接到案子很興奮，不久卻踢到鐵板，因為不僅同一時間有兩家臺灣企業與7-ELEVEN競爭，7-ELEVEN過去欠缺國際談判經驗的弱勢也在這個時候完全顯現：“別人的談判團隊有國際部門總經理、律師、開發人員、財務、品牌核心營運人員；我們第一次派去的人員卻只有一名上司和我，回來后只好陸續借調7-ELEVEN公關部的翻譯、法務，后來我只得專組‘餐飲4人小組’。我那普通的英文上了談判桌也得和別人辯論，英文可說是在那里被逼才學好的。”

挑戰星巴克CEO

經過努力簽下合約之后，美國星巴克要求設計、財務、營銷、營業、資訊，包括總經理都要到美國受訓。原本只有4人的餐飲小組，又讓徐光宇被逼得快速把第一批14人的種子部隊“弄出來”。

第一次當CEO，徐光宇說：“我的心里有準備。凡事預則立，不預則廢，機會是留給有準備的人的。”CEO是個復雜的職務，徐光宇一開始就鎖定徐重仁，看他怎么當總經理，還買了一堆經營管理的書籍，學習怎么當一名優秀的領導者。

星巴克在臺灣帶起咖啡旋風，開業第三年就賺了500萬元(新臺幣，下同)，可是第四年——2001年遇上納莉風災，一下虧損了2000多萬元，內部質疑徐光宇管理能力的聲音不斷，甚至傳出要將他撤換，徐重仁與現任統一企業總裁林蒼生卻支持他。徐光宇感激地說：“我這兩位主管不放棄我，還派了公司里很會做組織變革與節衣縮食的能手來當我的‘保姆’。”

徐光宇開始勒緊褲帶，還以仕途做賭注：“那時連我在內的經理人都經驗不足，遇上緊縮的年代不知所措。尤其星巴克員工以年輕人居多，一遇緊縮就開始反彈。我對員工說，除了水電要省，交際費該砍就砍，如果還做不起來，我就辭職。”2002年臺灣星巴克再度轉虧為盈。

仆人式領導

這個試驗也同步考驗徐光宇對部屬“仆人式的管理”能否齊心度過難關。徐光宇不怕屬下爬到他的頭上，他說，這種管理模式來源于《圣經》，耶穌要上十字架之前幫他的門徒們洗腳，哪有老師幫學生洗腳的?這就是耶穌教導他的學生——要會做卑微的事。

徐光宇說，員工尊敬你并不因為你是總經理，能夠給他升官加薪；只要員工是人才，挖角的對手也一樣會給他升官加薪。

徐光宇開玩笑地說：“你也不必跟我爭職位，我就弄個舞臺讓你到旁邊去玩，這也是留人才的方法。我已經迫不及待地在思考臺灣與內地兩家星巴克的接班人計劃了，因為我們要成長，這也與我習慣預想未來有關，沒有準備好，一下子來了會措手不及。”

在徐光宇的隨時準備之下，星巴克的升遷制度很透明，職務一旦有空缺，就會有人報名競爭。他說：“只要不使壞，在星巴克，當好人就可以出頭。”