“經營過度，管理不足”ＶＳ“管理過度，經營不足”

在企業的發展歷程中，管理和經營兩個方面相輔相成。今天許多企業進一步發展遭遇到的瓶頸，是因為這兩個方面的協調出現問題：

(1)“經營過度，管理不足”

“中國的企業和企業家從來不缺少對中國市場的把握與感悟，市場意識非常先進，中場感覺非常到位，經營手段也足夠的高明，這一點恐怕與國外的企業家難分伯仲。但是企業如果僅僅依此作大作強，是遠遠不夠的，企業還需要整體的和有效的管理體系，我認為‘管理是企業的真正核心競爭力’，沒有管理的經營是機會主義的，強勢的經營與脆弱的管理并存，必然造成企業經營的成果被管理的黑洞所吞噬?！?/p>

(2)“管理過度，經營不足”

“我們企業在過去的20年當中，經營的方法其實沒有什么創新，基本上都是降價促銷、做廣告等等。但是管理上我們做了很多的努力，比如說流程再造、結構調整、人力資源管理、期權激勵、企業文化等等，幾乎所有管理的方法都涉及到了。如果一個企業只是在使用降價這樣的經營手段，那它在管理上只需要做成本管理就夠了，其他都可以不做的，但是事實上許多企業把以上的管理辦法都做全了，最后還造成了企業的虧損。因為管理只是在解決一個效率問題，效率是相對經營來說的，如果和經營不匹配的話，就會出問題的?！?/p>

兩種觀點各有各的道理，本刊與中國人民大學商學院EMBA中心聯合舉辦本期月度論壇，一同探討：哪一個觀點更符合大多數中國企業的實際情況?企業在發展過程中，如何更好更及時地補齊可能出現的管理或者營銷方面的短板，不至于因為某一方面的差距巨大而限制企業的成長?

陳錫忠：濟南華聯商廈集團股份有限公司執行總裁

大多數企業創業初期，或者發展的初級階段，管理者幾乎把精力都放在經營上，盡可能調動所有的人力，投入巨大的精力和財力來做經營開拓，在經營方面絞盡腦汁搞創新，在管理方面卻往往很浮躁，別人的管理體系、經驗拿來就用。比如發現市場上有一本《給加細亞的一封信》的書，或同類的管理方面的書籍，我們經常就拿過來照本宣科地學，有什么就學什么。這使得我們沒有自己的管理體系，這也是目前大多數企業共有的現狀，在管理上不去創造、不下工夫。

以我們華聯商廈為例，我們的主營業務是商業零售(超市或大賣場)。初期，我們在經營上也是想盡一切辦法去打敗對手，增加市場占有率。這個過程當中，我們也付出了一些代價：為了獲得社會的認可和擴大市場占有率，想盡一切辦法去搞促銷，與消費者互動，出現了很多管理規范、管理制度與經營發生沖突的情況，當時肯定是以經營為主，管理無條件讓步：無論是資金調度、人員安排，還是物流、商品定價都圍繞經營來做，五條件地服從經營需要。1995年華聯商廈開業，1998年便有將近價值1000萬的問題商品庫存，而那個時候我們總共才有兩三百萬的利潤。最終我們看到了問題的所在，1998年我們便做了流程再造，從重經營開始走向重管理。

通過這兩三年的不斷調整，濟南華聯在區域內取得了比較好的市場份額，每年有幾千萬的純利潤，但新問題又來了：我們對資金的控制越來越沒底，因為我們用的是和廠家聯營的形式，主動權掌握在廠家手里，這對于我們來說又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我們目前最緊迫的任務之一。

總的來說，我對管理的困惑較多，因為經營的問題是具體的，而管理的問題是模糊的。

茍軼群：四川省簡陽市海底撈餐飲有限責任公司副總經理

中國市場經濟正處在轉型期，企業也跟隨著市場的變化而變化，管理和經營兩個方面都存在很多問題。但目前在企業中，特別是在民營企業中，我認為存在更多的問題是“經營過度，管理不足”。主要有以下幾個原因：

1、以民營企業為例，民營企業剛開始起步的時候都比較小，這時候存在的首要問題是怎么讓自己生存下去?第一就是要保證現金流，要保證現金流就必須狠抓經營。民營企業起步的時候就注定了要從經營先入手，這是造成經營過度、管理不足的第一個原因。

2、民營企業剛開始時，很多問題都是依靠創業者自己一個人解決的。此時沒有太多的約束，很多問題解決起來都比較靈活，效率也比較高，這個時候必然不會在管理方面有太多的精力投入。

3、民營企業發展到一定階段的時候，開始注重管理了。但又有新的問題出現：企業資金的積累都是幾何倍數增加的，今年是兩千萬，明年可能是四千萬或者是六千萬；此時企業經營者盡管認識到管理的重要性，但管理水平的提高卻很難呈現幾何倍數的增加，跟不上經營擴張的速度。經營的擴張速度高于管理提高的速度，也是造成經營過度、管理不足的一個重要原因。

張錦紅：上海舊然工程技術有限公司董事長

很多民營企業起家的時候帶有機會導向的特征，可能是偶然抓住了一個產品機會，產品賺錢了以后，就會發現要想持續經營下去就必須開始重視品牌。從產品經營到品牌經營，企業需要進行一場變革，品牌經營比較好的企業會在市場中站穩腳跟，未來可能會做大、做強。所以說討論經營和管理哪個重要，我認為每一段時間都不一樣——在企業以產品經營為主的時候，那一定是經營重要；而在企業創立品牌的時候，當然是管理重要。

一個企業需要打三張牌：市場營銷，資金鏈，內部管理。我把市場營銷放在第一位，資金鏈放在第二位，內部管理放在第三位。為什么呢?因為有市場就能夠帶來資金的運轉，否則便沒有了資金鏈：另外，如果不把資金投入到市場，也不會產生持續的資金鏈。管理可能可以在短時間內實現，但市場卻不是想開動就能開動的。

吳少生：深圳市聯江國際貿易有限公司總經理

我們公司以前是做國際貿易的，1998年以后隨著國家政策的調整，公司連續進行了幾次轉型。國家開始西部大開發，我們利用區域、資金優勢，在西北地區投資了一個能源項目。從做貿易公司到進行資源開發，我們進行了第一次經營轉型。但剛開始在管理上就出現了很多薄弱環節，跟不上經營的速度。

后來，香港迪斯尼樂園開放了，我們感覺到機會來了，購買了20輛大巴士，經營深圳到香港的運輸業務。這是我們公司第二次轉型，我們的市場定位和開發都很到位，但由于管理跟不上運營，結果還是造成了一定的損失。

第三次經營轉型時，我們看到了深圳跟東莞兩地之間存在空缺的廠房租賃市場，便立即投入了大量的資金，來開發廠房租賃市場。又由于管理跟不上，導致經營出現了很多問題。

經過這幾次轉型后，我們認識到公司在發展過程中所處的階段不一樣，經營和管理的側重也不一樣。企業轉型前沒有很充分的人才儲備，轉型后我們又從事不同的行業，所以怎樣有效的管理，才能讓企業正常運轉，這對我們都是至關重要的問題。

市場的占有和經營都是企業非常重要的問題，但我們現在面臨的問題是需要加強管理。

周媛：太原市康友科貿有限公司總經理

在經營的過程中，我對“經營過度，管理不足”與“管理過度，經營不足”這兩點都有一些感受。盡管我的企業剛剛成立兩三年，但在經營中卻出現了非常有代表性的幾次變化：

1、第一年一切都圍繞著銷售和經營，一年下來企業有了一定的資金積累，但隨著業務量的增加，需要的人員也在不斷的增多，公司內部人員的配合及人員安排上等很多方面都出現了問題。

2、第二年我們對工作重心做了調整，吸取了第一年的教訓，我主要把精力放在管理上，在諸如人力資源管理等管理方面傾注了較多精力。同時還吸納了多方面的人才。但隨著企業發展，企業又出現了一個問題，管理注重了，反而經營不足。

3、第三年還是回到了經營重心上?？傮w感覺到管理都是為經營在服務，管理必須以經營為基礎，以經營為前提。才能讓企業長期發展下去。

馬衛軍：山西同仁康藥業有限公司董事長

在我們公司，以前我們憑借經驗和感覺去做事。近一段時間企業進行了轉型，把管理放在了第一位，先思考后做事，省得走一些彎路。還把企業做了三個層面的調整：第一個層面是讓了解顧客的人成為決策者，不再像以前只是由董事長、董事作為決策者，比如說做零售的第一線店長，就可能是我們的決策者；第二層面是執行層，即層層進行授權，第三個層面是監督層，想一些考核的辦法進行考核。

一般公司都是先有經營后有管理，在確保不走極端的前提下，企業應該偏重于經營。因為利潤往往是來自于經營的，而管理是支持經營的。

徐亞亮：中發實業集團董事、總裁助理

如果把經營初期比喻成培育嬰兒的話，那么企業必然要投入大量的精力。首先就必須要有足夠的資金支撐，再有是市場的占有率及現金流。只有像小孩兒一樣，吃飽了才能長大。所以我認為經營和管理過度都是不合適的。但是在初期經營上過度是有利而無害的。在企業發展到一定階段，組織變得龐大的時候，管理才變成最重要的。

我在公司負責典當業務的運營。典當是一個老行業也是一個新行業，從1986年成立改革開放后第一家典當公司到今天為止，全國共有三千余家典當公司，從經營范圍來講主要是提供貸款，利率稍微高一些，有服務費和手續費。

1995年我們在哈爾濱偶然進入了典當行業，當時的中國典當公司不是很多，當地我們算第二家。1995—1998年這四年間，我們的貸款額每年都達到了翻兩番以上的速度，發展非常快的。1998年—1999年的時候，典當公司營業額是六千萬，實現凈利潤是一千二百萬，而實際上只有九個人在運作。應該說前期我們根本就沒有考慮到管理，考慮的只是市場占有率，第一年投入了幾百萬就有很好的回報，然后就考慮到第二年的投入，把資金貸出去，把服務費收回來。公司投入的所有資源，無論是人力資源還是其他方面的資源，都是圍繞著經營，怎么才能快一些做起來，把市場做大，把企業做起來。

1997年的時候，我們對外招兵買馬，進行招聘，有一個哈藥集團辦公室副主任到我們這兒來，當時我們考慮，這種大企業管理辦公室的人對我們有什么用呢?我們主要是想把業務做大。1998年以后，我們集團整體戰略向南發展，我們公司也在北京設立了分公司，到現在為止在北京設立了四家獨立法人的典當公司。成立四家典當公司后，我們也希望每一家典當公司的業務規模都超過哈爾濱的公司，我們當時認為如果按哈爾濱的經營狀況算，幾年以后在全國將會有很大的利潤額，現在看這是以點代面了。我們當時沒有考慮到多家典當公司成立以后，原來的經營方式好不好用?資金投入到典當公司后風險怎么解決?很多家典當公司需要投入，應該怎么辦?這在管理上給我們出了一道難題。還有我們的人力資源(如典當公司經理和各級管理人員的任命)和風險防范體系諸多管理問題都暴露出來了。2003年以后，我《逐漸意識到管理的至關重要。典當行業是一個很有發展前途的行業，但是目前在國內它還是一個不成熟的行業，在全國也沒有一個很優秀的連鎖典當公司可以拿來學習，所以我們要摸著石頭過河，要在失敗中總結經驗。

楊志明：德國柯諾木業集團中國區營銷總監

我個人認為在企業在前期成長的過程當中經營重要一些，壯大以后管理成分才會要加重一些。我覺得許多中國企業還是傾向于“管理過度，經營不足”。

我們德國柯諾木業是全球最大的木地板集團，進入中國以后，推出一個品牌叫“克諾森華”，在管理方面也下了很多功夫。我們公司后來推出一個品牌叫“萊茵陽光”，前期投入的人員非常少，找到了一些市場機會，在經營上下的功夫要比“克諾森華”多很多?！翱酥Z森華”做了五年，”萊茵陽光”才做了一年多，然而銷售額卻是“克諾森公地”的三倍多。

還有其它行業，比如說手機行業，無論是TCL還是海爾，他們都是不缺管理的，但為什么還會失敗呢?是因為中國的企業經營就喜歡簡單模仿，只要出現新產品就進行模仿，然后再廣告轟炸。而國外企業不同，他們對消費者需求把握得非常好。例如索愛推出了時尚的音樂手機，摩托羅拉手機也有很多款型，不但漂亮而且科技含量高，而國產手機很明顯跟不上國外手機的市場步伐。

管理是一種手段，管理最終的結果是不需要管理。因此我覺得還是經營應該得到更多的重視，因為市場有很多可待開采的地方，要時刻關注消費者的需求變化，包括新產品會給消費者帶來的影響。拿洗衣粉來說，如果超聲波洗衣機發明后，不需要洗滌用品就能洗干凈衣服，日化行業的企業就可能面臨前所未有的危機。

吳春波：中國人民大學教授，華為技術公司高級管理顧問

經營和管理的區分

“經營過度，管理不足”來源于韋爾奇的一句話，他說“美國企業多是管理多余，領導不足”，我在他的話上延伸出來了“經營過度，管理不足”。探討這個話題首先需要做四個基礎說明：

1、經營和管理是有區別的；

2、經營與管理不是論證而是實證，主要是針對中國企業的現實，提出這個問題；

3、經營與管理的標桿。假設經營和管理比較，就應要有個標桿，過度與不足是和什么相比?這個標桿就是世界領先企業。這樣一比較，問題就出來了，目前中國的企業大多數是“經營過度，管理不足”；

4、在正常情況下，提出企業經營與管理的相對論。

我們首先要把經營和管理分開，然后來談經營和管理的問題。關于經營和管理的區分，我想是這樣的：

第一個區分是“什么是企業?”企業就是創造顧客。創造顧客是什么?就是經營行為。

第二個是既然顧客創造出來了，那么就要給顧客東西。因為創造顧客，顧客就有了需求；要滿足這個需求，就要拿自己的東西給消費者；或者說采購別人的東西，再給消費者；或者是把別人創造的東西，經過自己的選擇后再給顧客。此時產生價值的過程就是管理。

第三個企業是功利的，功和利是區分開的。利就是利潤，功就是內部的基本功，功利實際上就是經營管理。收入是來自外部的，即市場，這就是經營行為，然后減掉成本才是利潤。那么成本是什么?成本就是管理，因此企業只有通過內部的基本功才能來獲取企業的利潤。

第四個區別是經營和管理的區別。經營是要效益，管理是要效率。經營就是要賺錢，不賺錢的企業是最丟臉的企業。企業要效益，但是效益和管理產生的效率是相連的，只有管理的高效率才能帶來經營的高效益。

中國企業的現實

在目前的市場經濟條件下，中國企業面臨著幾個現實性的問題：

1、中國是一個大市場，而且這個市場是未被完全開發的，新興市場不斷涌現對中國的企業來講是利好的機會。

2、英國有一個調查，結果表明中國人的平均智商達到了104，是全世界最高的．智商最重要的體現在經營上，也就是企業家對市場的把握，對機會的把握。

3、從性格來講中國人更善于經營，而不善于管理。英雄氣是中國人的特性，是能做大事的特性，恰巧也是做好經營的關鍵因素，如開拓新市場是中國人最開心的事兒。管理主要體現在細節，而細節是我們中國人最不愿意做的事情，如默默無聞不斷改善，中國人是耐不住這種寂寞的。

4、中國的企業競爭還沒有達到白熱化。中國企業還處在不斷洗牌的階段，還沒有達到充分的競爭，從這個角度講，這也可算是“經營過度、管理不足”的背景。

我們還可以看另外一個證據，比較中國企業和外國企業的人均效率。在中國，不管是哪個企業都不敢和國外企業比人均效率．華為1999年和微軟的人均效率比是1：8．8，到了2001年是1：4．7，現在是1：3．5。“管理是真正的核心競爭力”，這是華為提出來的，即“向管理要效率”。華為的總裁任正非只抓三件事：第一是管方向，第二是管節奏，第三是人均效率。華為去年招了15000人，人均效率沒有下降，因為華為將人均效率的提高作為企業管理的首重。

人均效率靠什么來?靠管理來，不是靠經營來，因為人均效率依賴于對人力資源的激勵和人力資源的開發程度。如中國的航空業，除了國航以外全部虧損。那么高的票價，壟斷經營，老百姓對旅行飛行的需求越來越大的情況下，都還虧損。那么虧損的原因是什么?當然有燃油漲價的原因，但更重要的原因呢?就是人均效率。國外一架飛機配50—100人，而中國民航公司要配備400人左右，利潤都被人吃了。