你的項目，你的目標

近十年來，項目管理被廣泛應用于有效實現組織目標，構建企業核心競爭力理念、模式和技術

項目管理被理解為一種計劃管理的工具始于上世紀50年代，標志是關鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術（PERT）的提出和成功應用。項目管理的規范化于1976年由1969年成立的（美國）項目管理學會（PMI）提出。1987年出版了項目管理知識體標準 (PMBOK)，以后經過規范化的持續更新流程，形成了項目管理知識體指南（PMBOK Guide）。該指南作為管理單個項目的理念和技術，目的是通過廣義資源的集成高效地實現單個項目的目標。

PMBOK指南將一般項目的全生命期劃分為立項、開發、運營3個階段，短生命期劃分為需求分析、設計方案、開發、收尾4個階段；將項目管理的管理功能劃分為集成管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理9個知識領域；同時強調無論管理一個項目還是項目生命期中的某個階段，其通用流程是啟動、計劃、執行、控制、收尾5個過程組。

近十年來，項目管理被廣泛應用于有效實現組織目標，構建企業核心競爭力的重要理念、模式和技術，向著組織級的管理有了重大拓展，并隨著對項目管理在組織級普遍應用模式的探索、研究和最佳實踐的驗證，PMI于2004年頒布了旨在建立、評價、改進的組織級項目管理成熟度模型（OPM3），2006年頒布了組織級的計劃管理標準和投資組合管理標準。

準確理解、掌握并探索應用上述標準，相信對企業的管理和目標實現能起到事半功倍的效應。相信不少管理者對PMBOK Guide已有較多理解和應用，甚至已經通過認證成為項目管理專業人員（PMP），但對后3個標準可能較為陌生。

組織級項目管理（OPM）是對項目（Project）、計劃（Program）和投資組合（Portfolio）在戰略目標一致上的系統管理。組織級項目管理的理念是基于組織在項目管理、計劃管理及投資組合管理上的能力與執行戰略的有效性上。組織實現項目管理程度與組織級項目管理成熟度有關。OPM3的目的是為組織尋找一種方法，充分了解組織的管理并測量其成熟度。通過這種評價，組織能夠決定是否實施改進及如何改進以增加組織的成熟度。

OPM3包含有3個要素：知識、評估和改進。知識要素在于解釋項目管理和項目管理成熟度的重要性以及如何識別其成熟度，評估要素在于描述評估的方法和進程，而改進要素則是提供了一個從現有成熟度向更高一級成熟度發展的過程。OPM3的目標就是為組織學習及自我檢測提供一個基礎，并且激發其做出主動改進的決定。

計劃與項目類似，都是為了達到組織級目標的手段，是組織戰略計劃的一部分。計劃管理關注對計劃的協調管理，以便實現計劃的戰略效益與目標。另外，計劃管理也應用一般管理理念（如效益管理、利益相關人管理等）來確保成功完成計劃。計劃管理著眼于項目間的依賴關系，并決定計劃實施的最優進程。一些組織將其日程重復性的運營定義為計劃，此計劃管理標準將其歸類于運營管理或職能管理，不屬于該標準范圍。一些組織將大型的項目看做是計劃，但值得指出的是，對一個大型項目的管理或將一個大型項目分解成更易管理的子項目進行管理，仍應屬于項目管理，遵循項目管理知識體指南；但如果一個大型項目被分成具有明確效益管理目標的多個相關項目，則這種協調性努力將構成計劃，組織級計劃管理標準就是用來管理這種努力的。

投資組合是項目、計劃和其他運作性工作的集合，它們的集成推動了戰略性商業目標的實現。各個項目或各個計劃間可能沒有必然的相互或直接聯系，而投資組合是對體現和影響組織戰略目標所選定的項目和計劃的描述。投資組合反映了組織已決定或者計劃決定的投資，它與組織的戰略目標相一致，包括確定優先權、做出投資決定以及分配資源。投資組合管理是關注一項或多項投資組合的管理，包括識別、排序、授權、管理和控制項目、計劃及其他相關工作，以使之完成特定的戰略性商業目標。投資組合管理是實現戰略目標的一種手段。

項目是具有確定交付成果的狹義范圍；計劃具有較廣的范圍，必要時應進行調整以滿足組織所期望的效益目標；投資組合屬于商業范圍，在實施中應根據組織的戰略目標進行調整。