海派營銷ＶＳ．本土營銷

\"營銷”是個舶來詞，在中國以前更多的被稱為“招徠生意”或者“吆喝買賣”。當然這也體現(xiàn)出外企與國內(nèi)企業(yè)的營銷的理念差別，并衍生出我們稱之為“海派”和“本土”兩個涇渭分明的派別。不多年以前，這兩個派別似乎有些水火不容∶外企走的大都是“陽春白雪”路線，潛心打造品牌。從來不與本土企業(yè)正面交鋒；本土企業(yè)則采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，從點子主義、策劃大師、廣告轟炸一步步向前邁進。本土企業(yè)羨慕外企“財大氣粗”，而外企則對本土企業(yè)的“炒作”能力另眼相看。

但近年來真正的交鋒已經(jīng)開始，跨過公司和本土企業(yè)都開始不滿足自己的地盤，一個開始下鄉(xiāng)，一個開始進城。而在交鋒的同時，營銷理念和方法的融合也正在開始，本土企業(yè)開始規(guī)范和流程化，而外企的營銷策略也開始變得更加靈活和本土化。

外企和本土企業(yè)的營銷比較研究本來沒有意義，如華旗的企劃部總經(jīng)理姚沐所說，“合適的就是最好的。”但我們可以從中發(fā)現(xiàn)一些可以互相借鑒和提升的地方，讓我們看到正真是適合中國市場的營銷方法，讓營銷變得更加有力量。

成長于外企，有五年海外工作經(jīng)驗以及美國某商學院EMBA學位的魏江雷是海派營銷的典型代表。

魏江雷∶讓數(shù)據(jù)說話

見到魏江雷是在惠普的解決方案中心，他興奮地給我介紹了一款鋼琴烤漆面的筆記本電腦，“你試試，手指觸摸到平面的感覺就好像彈鋼琴一樣優(yōu)雅……”他說著，手指便在電腦上輕輕彈過，那神情像是一個孩子面對自己的心愛之物。

作為惠普中國區(qū)品牌市場總監(jiān)，魏江雷負責惠普在中國大陸與香港地區(qū)的公共關(guān)系、企業(yè)事務(wù)、廣告及品牌推廣工作，同時兼任中國惠普華北區(qū)總經(jīng)理。自1996年加入惠普以來，魏江雷歷任中國惠普市場部聯(lián)盟業(yè)務(wù)經(jīng)理、集成產(chǎn)品事業(yè)部中國區(qū)經(jīng)理。2001年，他被調(diào)往美國總部，任惠普解決方案產(chǎn)品和咨詢服務(wù)部全球銷售部經(jīng)理、惠普咨詢服務(wù)部電信業(yè)全球合作伙伴經(jīng)理。四年以后，2005年8月，他回到中國惠普全面負責中國惠普的品牌建設(shè)工作，成了一個名副其實的“海歸派”，注重營銷戰(zhàn)略，關(guān)注新營銷，對數(shù)字格外敏感，事事考量營銷的ROI。

惠普的品牌之道

任何品牌的成長都不是一蹴而就的，即使是惠普這樣的IT巨頭。

2002年，惠普并購康柏，復雜而艱苦的整合在惠普內(nèi)部整整持續(xù)了6個月，所有人都在關(guān)注著新惠普的品牌策略。為了塑造新惠普的品牌形象，從2003年開始，惠普傾巨資4億美元在全球啟動了主題為“惠普科技，成就夢想”的大規(guī)模品牌宣傳攻勢，推廣其惠普“+”和其所倡導的“客戶+惠普=共贏”的戰(zhàn)略。“我們要用強大的市場攻勢告訴消費者，新合并的公司比以前更加強大，能夠更好地為消費者服務(wù)，”魏江雷說。這筆高昂的市場投入最終換來了惠普品牌的快速提升，從最新的調(diào)查數(shù)據(jù)可以看到，惠普的品牌認知度已經(jīng)達到了92%。

這個數(shù)字無疑令人振奮。

從2005年起，惠普開始逐漸將品牌建設(shè)的重點從知名度轉(zhuǎn)向美譽度以及單一產(chǎn)品的市場領(lǐng)導力。“經(jīng)過分析，我們確定了四個宣傳主題∶惠普之道、科技創(chuàng)新、企業(yè)公民責任、產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導地位”，魏江雷介紹說，“提升品牌美譽度的工作是我們今后工作的重點。”

在魏江雷看來，所有的品牌工作都是為了賦予品牌一個核心附加價值（price premimum），讓客戶能夠感受到這個品牌與眾不同，愿意享受這個品牌和科技給你帶來的獨特感、優(yōu)越感和喜悅的感覺；而最終目的是擁有能夠收取高出競爭對手的費用的能力。所以，他也希望惠普成為這樣的品牌，讓消費者超越產(chǎn)品，上升到品牌的認同。惠普曾經(jīng)在亞太區(qū)做過這樣的調(diào)查∶如果在配置和所有因素都相同的情況下，你愿意多付多少錢去買惠普品牌的產(chǎn)品？答案是“30~55美元”—這個數(shù)字讓魏江雷頗感欣慰。

事實上，惠普的產(chǎn)品線非常豐富，它是業(yè)界惟一提供端到端服務(wù)的企業(yè)，從針對個人消費者的家用臺式機、筆記本電腦、個人打印機等到符合中小企業(yè)需求的商務(wù)筆記本、激光打印機等，以及為大型企業(yè)提供的芯片服務(wù)器、管理軟件、解決方案等，一應(yīng)俱全。

但如此多元化的產(chǎn)品，必然需要豐富的品牌內(nèi)涵才足以支撐。

“所以我們剛剛推出了One Voice 2（一致聲音），這是惠普品牌宣傳的精髓，它通過三個品牌元素來詮釋惠普的品牌內(nèi)涵∶真誠、可信賴和激發(fā)靈感。”魏江雷說到，“面對大型企業(yè)客戶，我們要突出“可信賴的”這個品牌特性；對于個人消費者，我們則會強調(diào)激發(fā)靈感，而對于中小企業(yè)客戶，我們則通過真誠、可信賴的服務(wù)和產(chǎn)品讓他們能夠體會到惠普既有提供強大的解決方案又有貼近每一個消費者低端的消費產(chǎn)品。”。

在One Voice 2的框架下，魏江雷啟動了一系列市場活動。“惠普數(shù)碼名人堂”邀請了一批演藝、體育明星，讓他們在自己的生活方式下使用惠普產(chǎn)品，并介紹自己使用產(chǎn)品的體驗和體會，從而帶動更多人來感受惠普的科技在生活帶來的科技元素。“藝述客”則是把繪畫、雕塑、剪紙等所有能夠數(shù)字化的藝術(shù)作品通過惠普技術(shù)呈現(xiàn)出來，供人們欣賞，同時請來藝術(shù)家為大家講解，拉近藝術(shù)與普通人的距離，也就是拉近了惠普與消費者的距離。而在盛大最新款的游戲里，你甚至能看到惠普用戶可以免費申請的游戲道具，讓玩家在游戲的世界里大展身手，讓消費者體驗惠普帶給他們的感受。

在惠普，類似這樣的活動還有很多，魏江雷總是會找到與消費者的接觸點，用最新鮮、最有趣的方式向他們傳達惠普的品牌精神。

關(guān)注ROI

但是，豐富的市場活動必然花費不菲，而其效果又很難衡量。

在進入惠普之后，魏江雷曾擔任過集成產(chǎn)品事業(yè)部中國區(qū)總經(jīng)理，掌管著技術(shù)支持、行政管理、訂單處理等5個部門的工作，包括要多少個營銷員、哪些產(chǎn)品要漢化哪些不要這樣的問題都由他決定，他就像管理獨立公司一樣管理著事業(yè)部。這段經(jīng)歷帶給魏江雷最大的收獲就是讓他有了一個整體的概念，在做市場營銷時，他知道如何做出市場預(yù)算，如何根據(jù)市場經(jīng)費來作推廣、并化解風險，怎樣做能夠帶來營業(yè)額的增長、對銷售有幫助，怎樣做能夠保證自己的盈虧底線滿足公司的要求。

因此，每做一筆市場預(yù)算，魏江雷都會仔細計算投資回報率。在惠普，有一個叫做MRM的系統(tǒng)，專門監(jiān)控投放在各種媒體上的廣告和各項活動，可以清楚了解每一筆市場投入能夠帶來多少銷售機會。

但僅有程序上的保證還不足夠，要達到營銷的最大效果，還需要市場部門與銷售部門的通力合作。“我們現(xiàn)在大部分的市場投入都是年初做出企劃，然后兩個部門分工協(xié)作。市場部會去管理銷售情況，銷售部也會利用市場活動最大化地促進銷售，同時包括公關(guān)、傳播等多方合作。”魏江雷說，“操作層面是由市場部全權(quán)負責，但在計劃和資源調(diào)配上，是由兩者共同決定的，我們一起研究怎樣定標準、怎樣衡量、怎么樣形成市場的效果。”

事實上，作為惠普決策管理委員會成員之一，魏江雷每個月都會與總裁、財務(wù)主管、HR主管等七人碰面來決定惠普在中國的各項重大戰(zhàn)略，因此他有足夠的力量去影響不同的部門，共同完成惠普的品牌建設(shè)。

嘗試新營銷

1996年進入惠普的魏江雷，有5年的時間曾經(jīng)在美國工作，對中美兩個市場都相當熟悉。在他看來，中美市場的營銷并沒有本質(zhì)的不同，關(guān)鍵在于根據(jù)不同消費者的消費習慣和生活方式來進行營銷。

“在美國，通過信函投遞報紙、進行宣傳促銷很常見，消費者不會一個一個去專賣店或商場專柜選購產(chǎn)品，他們更樂意在網(wǎng)上刷卡消費；而中國的消費者則喜歡在周末逛逛商場，親自摸一摸、試一試，”魏江雷認為，“消費者的生活方式、消費習慣決定了我們的市場手段。”

隨著互聯(lián)網(wǎng)的使用越來越普遍、移動設(shè)備越來越受到青睞、自駕車用戶不斷增加……這給了魏江雷更多營銷創(chuàng)新的空間和嘗試的機會。

“我們的個人用戶主要在28歲~45歲之間，互聯(lián)網(wǎng)是他們交流和獲取信息的重要途徑，因此我們調(diào)整了原先的策略，不斷加大在互聯(lián)網(wǎng)上的投入。”他說。目前，惠普已成為互聯(lián)網(wǎng)廣告投入比例最高的IT企業(yè)之一。

手機營銷則大大提高了市場傳播的效率，并降低成本。目前，惠普在中國銷售的筆記本電腦接近100萬臺，臺式機及打印機將近500萬臺，其中大部分用戶訂閱了惠普的產(chǎn)品短信。“當我有一個新產(chǎn)品要發(fā)布時，我會給這些用戶發(fā)短信，這樣在幾分鐘的時間里就會有幾百萬的用戶了解我們的新產(chǎn)品，它所達到的效果是非常驚人的。”魏江雷說。事實上，惠普從今年年初就開始嘗試手機營銷，效果相當不錯。

讓數(shù)據(jù)說話

魏江雷是個很容易讓人感到輕松的人，但擔負著中國區(qū)品牌市場總監(jiān)的頭銜，他肩上的壓力其實并不小，“寓娛樂與工作”是他化解壓力的好辦法。舉行“藝述客”，有機會看到不同的作品風格，與不同的藝術(shù)家溝通，然后幫助更多的人了解藝術(shù)、掌握藝術(shù)，對于喜歡藝術(shù)的魏江雷來說，是工作更是一種休息。寫博客，他也會從自己喜愛的紅酒寫起，既是工作亦是休閑。

不過，魏江雷最大“愛好”還是看簡報和分析數(shù)據(jù)。平時不看電視、不看報紙、不上網(wǎng)、不聽廣播的他，一旦閑下來就會抄起一份數(shù)據(jù)報告細細看來∶行業(yè)報告、互聯(lián)網(wǎng)簡報、競爭對手的消息、政策環(huán)境等，隨便一份都可以讓他研究好半天。這個“愛好”也正是他決定市場策略和戰(zhàn)術(shù)的有力依托。“讓數(shù)據(jù)說話”，他說。

感悟營銷

與其它市場人不同的是，魏江雷特意強調(diào)了“把握環(huán)境”對于市場營銷工作的重要性，這包括市場環(huán)境和政策環(huán)境。“把公司的市場課題跟一個國家的政策聯(lián)系在一起，可以起到事半功倍的效果。”魏江雷接著解釋，“公司在任何一個環(huán)境去經(jīng)營，都必須要考慮你對這個社會造成什么影響，以及你現(xiàn)在所處的社會對你的經(jīng)營有哪些利弊，如果充分地利用有利的因素去擴大你的影響，才是一個健康的經(jīng)營模式。”

因此，在他看來，一個優(yōu)秀的營銷人要具備對環(huán)境變化的敏感度，具有對時事、時政、市場的把握能力，同時擁有對數(shù)據(jù)的分析和研究能力，“有這兩方面的支撐才能做出一個正確的決策。”魏說到，“此外，擁有銷售經(jīng)驗和盈虧管理經(jīng)驗，對于一個營銷人員來說也是至關(guān)重要的。”

擁有美國加州圣塔克拉拉大學列維商學院商學院EMBA學位以及5年的海外營銷經(jīng)驗，魏江雷坦言本土營銷中仍然有很多值得自己學習的地方，比如對媒體的把握。自去年8月上任至今，魏江雷已經(jīng)親自拜訪了23個城市的173家媒體，平均2天半拜訪一家媒體，但他還希望這項工作能夠更細致更深入。

身處競爭激烈的IT行業(yè)，又從事著前沿的市場營銷工作，魏江雷說唯有通過不斷的學習才能跟上日益變化的環(huán)境。雖然“學習是一個挺艱苦的過程，需要很多自律，”但是“因為有太多的新方法，你必須很清楚你想做什么，哪些方式、方法能夠最快地把你的信息傳遞給消費者，這是一定要去掌握、一定要做的事情。”

姚沐曾是“元老級”的外企營銷人，但他發(fā)現(xiàn)本土企業(yè)是一個更能施展他的營銷才華的平臺，并跳槽到本土企業(yè)開始了新的營銷旅途。

姚沐∶合適的就是最好的

用姚沐自己的話說，他屬于那種“元老級”的外企人。1992年，外企對于國人來說還是一個很陌生而且神秘的詞，有時候外企員工甚至被解釋為到老外家里做勞務(wù)的工人。很多政府官員都辭去公職去外企工作，而對于應(yīng)屆畢業(yè)生來說更是一種奢望。當時還在上大學的姚沐幸運的得到了一個到世界一流的跨國公司ATT實習的機會，這段時間的工作持續(xù)了一年。畢業(yè)后，姚沐被分配到首汽工作，但在外企文化下“熏陶”過的他再也無法適應(yīng)國企的那種氛圍。在首企干了三個月之后，他成功“逃離”，成了一名外企員工，去的還是他做過實習工作的ATT，職務(wù)是市場助理。就這樣，他成了一名外企人，也成了一名營銷人，雖然他的專業(yè)是計算機。

ATT當時在華的業(yè)務(wù)主要開展長途電話業(yè)務(wù)，包括對使館的服務(wù)，企業(yè)服務(wù)以及個人消費業(yè)務(wù)等，而市場部則是所有業(yè)務(wù)的營銷中心。當時中國的營銷還是處于啟蒙階段，既沒有營銷的概念，也沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，完全是在摸索中前進。當時ATT有個業(yè)務(wù)10180，撥打此號對方付費，而且比國內(nèi)便宜。那時國際長途業(yè)務(wù)需求比較高的地方是大學、高端商務(wù)區(qū)、僑鄉(xiāng)等地，姚沐的營銷工作也就主要圍繞著這些地區(qū)展開。姚沐當時的想法很簡單∶“營銷就是找到你的客戶，然后把你的產(chǎn)品信息傳遞給他們，讓他們購買。”那時他負責的范圍既有市場也有銷售，所以市場活動的效果在銷售報表都能顯示得很明顯。他在所有的公用電話亭都貼上了10180的廣告，還在留學生公寓等地方貼滿了廣告。“我們當時所做營銷活動效果都是很明顯的，一到節(jié)假日，就可以看到這個業(yè)務(wù)的使用量直線上升。”姚沐回憶道，“那時中國還沒有活動營銷的概念，我們是最開始先做活動營銷的。”還好總部給了他許多培訓的機會，讓他能系統(tǒng)的學習一些營銷課程，而且一開始踏上營銷路就能接觸個人消費品的營銷，姚沐覺得他是幸運的。

小有業(yè)績的姚沐在一年后得到了第一次升遷，職位變成了助理市場經(jīng)理，并開始負責一個模塊的業(yè)務(wù)，又過了兩年，又一次的升到了市場經(jīng)理，負責整個大中華區(qū)，包括香港和臺灣的10810業(yè)務(wù)。后來變開始負責整個市場部的工作，職位變成了實際上的市場總監(jiān)，并一度進入了公司的核心管理階層“決策委員會”，可謂“年輕有為”，在業(yè)界也開始小有名氣。回憶起那段時間的經(jīng)歷姚沐說∶“那時候負責的范圍很廣，經(jīng)常在天上飛來飛去，真有了一點做職業(yè)經(jīng)理人的感覺。”

正在職業(yè)上升期的姚沐卻迎來了公司的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移，市場部被整體分流。當時公司給了姚沐多個選擇，去一個其他的部門做經(jīng)理，或者去ATT收購IBM某個業(yè)務(wù)后的一個新業(yè)務(wù)集團通信部門主管市場。考慮到團隊里面全是IBM的員工，是一種全新的文化，姚沐選擇了后者。談到當時的選擇時姚沐說∶“其實去這個部門就像到一個新的公司沒什么兩樣，又是全新的業(yè)務(wù)，我覺得也可以學到IBM公司的很多東西，這對我來說也是很好的一個經(jīng)歷。”就這樣，姚沐開始了一個開拓企業(yè)客戶的工作，用他的話說是一個“超級銷售員”，整天跟企業(yè)客戶溝通。但是這段經(jīng)歷讓他收獲頗豐，他說∶“以前是跟個人消費客戶打交道，在這里學到了很多企業(yè)客戶市場開拓的技巧。”

姚沐的第一次跳槽發(fā)生在兩年以前。CA與公安部合資的殺毒軟件KILL曾經(jīng)是國內(nèi)的殺毒軟件領(lǐng)域的一個壟斷品牌，但在后來與金山等國內(nèi)品牌競爭時失去了自己的位置。但CA希望能重振這個品牌的影響力。重新建立這個品牌對姚沐來說是有吸引力的，沒用多少時間的考慮，他便加盟KILL。除了利用媒介傳播重新樹立這個品牌，他還建立了一個KILL的策略聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)了許多廠商一起來推這個品牌。“一個廠商來做這件事情是很難的，所以我們找到一些志同道合的廠商一起來推廣這個品牌。”姚沐解釋道。

但一開始就在ATT這樣的行業(yè)老大公司工作的姚沐似乎有一種行業(yè)領(lǐng)導者情節(jié)。他說∶“在一個行業(yè)老大的公司做事是完全不一樣的感覺。”雖然他沒有描述這到底是一種什么樣的感覺，但當華旗的總裁馮軍找到他時，他沒有過多的考慮便決定加盟華旗。他說∶“我的決定都很快，幾乎是一瞬間的。”華旗在移動存儲、MP3等很多領(lǐng)域都是行業(yè)第一，而且在國內(nèi)消費電子領(lǐng)域也是行業(yè)老大，有幾十億的銷售額，這都極大的滿足了他對“行業(yè)第一”的向往。姚沐加盟華旗后的職務(wù)是企劃部總經(jīng)理，掌管愛國者品牌和所有產(chǎn)品線的推廣，是華旗的“宣傳中心”。雖然業(yè)界對愛國者品牌已經(jīng)有很高的評價，但姚沐卻不以為然∶“消費者對愛國者真的是很關(guān)愛，愛國者這個品牌還只有十多年的歷史，作為一個品牌才剛剛開始，要把他做成一個真正的大品牌還需要很多時間。”

雖然曾經(jīng)對外企的文化和管理有很深的認同，但兩次跳槽讓姚沐從一個純粹的外企人轉(zhuǎn)到一個本土企業(yè)的經(jīng)理人。他覺得這很自然，他說∶“一方面，外企所提供給職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的空間是有限的，遲早你要碰到那個“玻璃”天花板；另外一方面，職業(yè)經(jīng)理人也需要不斷的尋求適合自己的，挑戰(zhàn)自己的平臺。”談及許多職業(yè)經(jīng)理人“逃離外企”時姚沐評價說∶“做職業(yè)經(jīng)理人并沒有本土企業(yè)和外企的差別。近年來隨著本土企業(yè)在管理、文化和薪酬福利上越來越接近外企，本土企業(yè)和外企的差距越來越小，從外企到本土企業(yè)工作已經(jīng)成為一種趨勢，而且一個事業(yè)發(fā)展平臺比待遇更有吸引力。最好的職業(yè)發(fā)展路徑就是先到外企學到一些規(guī)范性的東西，然后把這些東西帶到本土企業(yè)里面。對于職業(yè)經(jīng)理人來說，合適的才是最好的。”

上任四個月的姚沐已經(jīng)開始融入華旗的文化。他說∶“華旗在傳統(tǒng)的傳播渠道里面已經(jīng)做得非常不錯了，所以我們要有一些新的辦法，把它提升到一個新的高度。”

跨國VS本土的營銷比較

當跨國公司把一只腳踏入中國時，他們大多數(shù)都在猶豫是不是把另外一只腳也踏進來。許多剛進入中國的跨國公司碰到的難題讓他們不知所措。

韋爾奇（Jack Welch）曾經(jīng)這么評價中國市場∶“最近20年來我一直到中國去，每一次到那兒我都笑自己上一次知道得那么少。這個地方這么大，這么復雜，我真搞不懂。”這是韋爾奇的體驗，也顯示出中國市場大而復雜的特殊性。認清這個市場簡單依靠咨詢報告和市場調(diào)研公司是遠遠不夠的，而是需要時間和這個市場做一些“親密接觸”才能明白。英國經(jīng)濟學家情報社EIU調(diào)查了220家在華經(jīng)營的跨國公司的結(jié)果表明，將中國看成“一個市場”的公司高達44%；兩個市場的占6%；三個市場的占11%；四個或更多市場的占39%。而把中國看成多個市場的往往能取得成功，一些成功的公司則強調(diào)中國市場最困難之一是“地區(qū)差異太大不易把握”。事實上，因為“大”和“變”，中國市場細分和消費者分群的復雜性要高過世界上其他國家。而不能充分把握中國市場的巨大差異性，正是一些跨國公司成為輸家的重要原因。

而本土公司則在對市場的理解上則占盡了優(yōu)勢，他們總是能嗅到中國市場上非常敏感的變化并迅速的作出反映。他們總是能推出一些非常本土化的產(chǎn)品譬如VCD機，柜式空調(diào)等非常中國的產(chǎn)品并獲得了成功。

數(shù)據(jù)為先VS相信直覺

跨國公司對數(shù)據(jù)的信任由來已久，到了中國市場也是如此。AC尼爾森等跨國調(diào)查公司也隨著跨國公司進入中國市場，他們的客戶大都以跨國公司、合資企業(yè)為主。大多數(shù)跨國公司都有一套完整的市場調(diào)查體系，從產(chǎn)品概念提出到原形測試，市場推廣都有市場調(diào)研全程伴隨，市場調(diào)研和分析體系是很多跨國公司決策的主要依據(jù)。這種決策程序很大程度上提高了決策的科學性，降低了決策的風險。

但創(chuàng)新并非完全建立在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，有調(diào)查也并不意味著調(diào)查結(jié)果可信。許多依靠市場調(diào)查進行決策的公司卻在中國市場吃盡了苦頭，因為中國的市場調(diào)查可信度并不是很高∶市場變量更多、變化更快，增加了市場調(diào)查的難度和風險；市場調(diào)查方法基本是西方的，研究方法本土化非常不足；市場調(diào)查執(zhí)行中商業(yè)倫理道德差，執(zhí)行中的虛假和作弊比例高，人的誤差也較大；中國人不習慣和不完全接受西式的調(diào)查，心理及行為造成被訪者誤差大。因此像寶潔這種萬無一失的公司都會有新產(chǎn)品上市失敗的案例。實際上，在中國你很難去問一個消費者他喜歡什么，而且對于原本不喜歡的東西，在看了鋪天蓋地的廣告之后他也可能會變成追隨者；即使自己不喜歡，也可能會變因為送禮而購買廣告中的產(chǎn)品。原惠普（中國）首席知識官高建華曾比喻說，“西方的營銷是80%科學加20%藝術(shù)，而中國本土企業(yè)的營銷則是20%科學加80%藝術(shù)，中國的企業(yè)很多還是處在‘藝術(shù)’經(jīng)營階段，也就是說它沒有像跨國公司那樣，先把市場上非常具體的資料統(tǒng)計出來，而更多的是憑感覺。”

而本土企業(yè)的營銷決策直覺者居多。宗慶后談到他的營銷秘訣時曾說∶“我相信我的直覺。”研究表明，只有0.24%的本土企業(yè)愿意做正規(guī)市場調(diào)查。但這似乎并不妨礙許多本土企業(yè)在許多領(lǐng)域取得成功。相信調(diào)研，還是相信直覺，在中國市場還需要更多的智慧。

頭疼的渠道VS渠道為王

波士頓咨詢公司評價中國的分銷渠道時曾說∶“中國的分銷渠道令人頭痛!”。渠道也是跨國公司在中國市場最麻煩的陷阱。所有的營銷方法都可以從國外搬過來，但渠道是最本土的，所謂“強龍斗不過地頭蛇”。中國轉(zhuǎn)型市場的環(huán)境、經(jīng)銷商的構(gòu)成、專業(yè)素質(zhì)及行為準則與成熟市場有明顯的差別，使中國的渠道管理策略更加復雜。外企常常要面對一些棘手的渠道問題∶短期利益驅(qū)動使渠道非常不穩(wěn)定；信譽和商業(yè)道德問題使渠道變得難以控制；經(jīng)銷商之間的爭奪使市場混亂甚至癱瘓。本土廠商很容易能把渠道遍布城市和鄉(xiāng)村的每個角落，而跨國公司卻很難向下滲透。而很多本土企業(yè)采用“渠道為王”的策略，本土企業(yè)對渠道的控制力使本土企業(yè)的占有很多優(yōu)勢，例如前些年的國產(chǎn)手機以及快速消費品行業(yè)都是如此。

但外企的學習速度也是驚人的。現(xiàn)在外企的渠道策略大多數(shù)已經(jīng)大大改觀，許多廠商開始采取更靈活的渠道策略，在渠道上也開始具備和本土企業(yè)抗衡的實力。

跨國本土化VS

本土國際化

在中國能夠獲得成功的跨國公司大都有個共同點就是他們都把自己看成是“中國的公司”。可口可樂于2000年春節(jié)時在中國采用中國的泥娃娃做促銷。因為這張圖案，可口可樂公司在春節(jié)期間買得很火。后來可口可樂還用了中國的12生肖來做促銷。聯(lián)合利華公司在全球一直都是用的一種標志。但到了中國，為了爭取中國人的心，他們破例地在全球標志的外面加了一個中國人的家的外形，具有濃郁的中國色彩。麥當勞在全球都是做漢堡包，但在中國卻開始生產(chǎn)米飯類的快餐，其競爭對手肯德基則于2002年開始在中國市場推出前所未有的產(chǎn)品∶粥。而且往往越是本土化的跨國公司越是能在中國取得成功。

相反，許多中國公司在營銷上開始拼命的國際化。首先是許多品牌從命名上就開始樹立自己的國際化形象，并在廣告等手段上打造自己的國際化形象，提升自己的國際品牌形象。今年來許多企業(yè)更是在產(chǎn)品出口，企業(yè)并購上下足了功夫。放棄本土的大市場到國際上尋求發(fā)展，除了國際化的形象提升的收獲，也要承擔更多的國際化風險。

品牌為先VS產(chǎn)品導向

品牌并非跨國公司進入中國市場的主要優(yōu)勢，因為對于中國消費者來說，這些品牌都陌生而神秘。但他們帶著世界品牌的光環(huán)而來，本身就有后發(fā)優(yōu)勢，有很多故事可以讓消費者著迷，有很多的歷史讓消費者沉醉，可以從講故事迅速的樹立自己的品牌。比爾蓋茨棄學創(chuàng)業(yè)的故事讓消費者百聽不厭，寶馬汽車從飛機發(fā)動機起家的故事也為其品牌增色不少，這都是跨國公司品牌資產(chǎn)的一部分。許多跨國公司進入中國市場時總是優(yōu)先考慮如何利用其豐厚的品牌資產(chǎn)。跨國公司開始進入中國并不以利潤為第一目標，而是從建立品牌開始它的市場戰(zhàn)略。許多跨國公司甚至樹立了五年甚至十年的戰(zhàn)略目標，而建立一個強大的品牌是許多跨國公司的戰(zhàn)略核心。

而大多只有十多年歷史的中國企業(yè)卻沒有這樣的優(yōu)勢。以產(chǎn)品為導向是許多本土企業(yè)的策略。宗慶后就曾經(jīng)這樣評價本土企業(yè)的營銷∶“我看西方發(fā)達國家花了一、二百年的功夫，我們至少也要幾十年，才能進入品牌時代。現(xiàn)階段，我們的企業(yè)肯定是在價格和信譽上下功夫，你的產(chǎn)品讓消費者買著放心，這是第一位的。”由于更了解中國的消費者，對市場的反應(yīng)更為迅速，在產(chǎn)品創(chuàng)新上本土企業(yè)也有一些跨國企業(yè)沒有的優(yōu)勢。娃哈哈的AD鈣奶，愛多的VCD播放器等都是以本土企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的典型。

量化管理VS粗放營銷

把營銷當成一門學問，并把它系統(tǒng)化，規(guī)范化，是跨國公司的功勞。以寶潔為代表的歐美快速消費品公司把量化管理做到了極致，從賣場的產(chǎn)品陳列的的最佳方式和視角到推出一個新產(chǎn)品的風險都有成熟的模式來衡量。跨國公司的量化的管理深入到了企業(yè)營銷的各個環(huán)節(jié)，從需求與產(chǎn)品概念，產(chǎn)品開發(fā)量化管理，市場診斷與機會評估，廣告與促銷等各個方面都有比較完整的流程和量化管理方法，因此產(chǎn)品上市的成功率也就大大增加。

而本土企業(yè)在營銷管理上就顯得相對粗放，最典型的做法就是用廣告轟炸的方法加渠道撒網(wǎng)，這就增加了產(chǎn)品上市的風險，而也可能導致意外的成功。而相對粗放的營銷方法也減少了營銷的許多流程，相應(yīng)也縮減了很多相關(guān)的營銷的成本，這就使本土企業(yè)在價格上更具競爭力，從而彌補了品牌的不足，提升了產(chǎn)品的競爭力。

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王磊曾任寶潔市場研究部經(jīng)理，后轉(zhuǎn)入咨詢服務(wù)業(yè)，接觸過眾多的本土企業(yè)，本文是對他關(guān)于海派與本土企業(yè)營銷差別的訪問。

Q∶外企的營銷部門都是怎么開展工作的？他的決策程序有什么特點？

A∶外企部門一般采取工業(yè)化組織管理模式。尤其注重營銷的三個核心要素，即市場、銷售和產(chǎn)品。大多數(shù)外企營銷部門的管理都是以市場為導向，主要體現(xiàn)在整個經(jīng)營活動以市場部為龍頭，制定公司年度的營銷計劃和預(yù)算管理，然后統(tǒng)領(lǐng)其他銷售和產(chǎn)品等部門。基本工作流程通常是由市場部進行市場和產(chǎn)品的需求調(diào)研和客戶的滿意度測量。根據(jù)對市場原因的探究，由市場部立項。外企十分重視調(diào)研，通過對每一類型工作進行分析，尋找關(guān)鍵節(jié)點，建立科學的決策模型，成為日后市場調(diào)研數(shù)據(jù)的依據(jù)。總的來說，外企決策過程中是以調(diào)研和決策模型為基礎(chǔ)的決策模式。

Q∶外企的營銷組織架構(gòu)與本土企業(yè)有什么差別？

A∶外企和本土企業(yè)的營銷組織架構(gòu)的主要差別在于，外企的營銷組織架構(gòu)是以市場部為核心，就像汽車里面的發(fā)動機一樣，統(tǒng)一全公司發(fā)展的目標與方向。而本國企業(yè)明顯是以銷售或產(chǎn)品生產(chǎn)為中心，銷售部或技術(shù)部門為主導的組織架構(gòu)。

Q∶外企在營銷上的優(yōu)勢在哪里？劣勢在哪里？

A∶外企的優(yōu)勢是它以流程化為基礎(chǔ)的管理模式。以消費者需求調(diào)研為例，外企對消費者的了解有較先進的流程，所以得出的數(shù)據(jù)對企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展都有較好的穩(wěn)定性與較高的成功概率。

劣勢在于流程制定的剛性，規(guī)定工作的步驟與所需時間。帶來必然的營銷執(zhí)行層面的靈活性降低，就像新產(chǎn)品上市，整個上市流程最少耗時9個月。雖然成功機率上升，但相對而言速度緩慢。

Q∶在人才上，很多人都向本土企業(yè)靠攏，有一種“逃離外企”的傾向，你覺得這是什么原因造成的？如何評價這種趨勢？

A∶這種“逃離”傾向主要有以下幾個原因。

文化適應(yīng)性∶中國文化中帶有典型的模糊主義，傾向于隨意和感受，中國不管是對政治、經(jīng)濟還是人文方面都側(cè)重對方向的感覺。這與外國的思維方式產(chǎn)生沖突，仿佛中醫(yī)與西醫(yī)的本質(zhì)差異。當兩種文化產(chǎn)生沖擊，無法適應(yīng)的人就會選擇離開。

中國經(jīng)濟現(xiàn)正處于快速發(fā)展的階段，就發(fā)展的速率而言，本國企業(yè)的發(fā)展速度相對較快。外企的工作模式比較注重長期穩(wěn)定的發(fā)展。如果個人想在職位、薪酬等方面快速提升，就很有可能忍受不了外企相對緩慢的成長發(fā)展速度。

外企核心的管理文化來源于美、英、澳等其他國家，或多或少地存在民族偏見，本國職員向上升遷具有一定的局限性，想要到進一步實現(xiàn)自我抱負唯有“逃離”。

Q∶外企對中國市場的反應(yīng)速度是不是比本土企業(yè)要慢一些？

A∶這個答案是肯定的。這主要是基于兩種完全不同的經(jīng)營理念。外資企業(yè)在國外長期的市場競爭洗禮中發(fā)現(xiàn)快速的發(fā)展速度并不一定能夠帶來長期的發(fā)展。通常來說，做正確的事情有時候比把事情做對或做快更加重要。基于這種思想，外資企業(yè)在整個管理過程中更加重視對流程的管理。而流程本身需要收集數(shù)據(jù)和信息進行市場調(diào)研，這樣會耽誤時間。從某種意義上來說，如果他們認為一件事情風險較大的話，一般都會采取調(diào)研的模式來降低風險。而本土企業(yè)比較傾向于遇到問題時敢于去面對和承受風險。這樣就導致兩種企業(yè)在經(jīng)營模式上有較大的區(qū)別，反應(yīng)速度就是差異中的一點。所以外企在反應(yīng)速度上還是要比本土企業(yè)要慢一些。

Q∶對市場以及市場需求的理解上，外企和國企有什么差別？

A∶許多外企對于市場與市場需求的理解比國企要更加深刻和細致一些。外資企業(yè)通常比較重視對客戶需求的深入調(diào)研，大多數(shù)對客戶需求的定義都來源于市場調(diào)研和嚴謹?shù)目茖W模型的分析，因此他們所談的需求與國企所談的需求實際上在形式和內(nèi)容上都有很大的差別。一般來說，外資企業(yè)更重視于接觸自己的客戶，然后再運用一種系統(tǒng)的需求研究模型去了解客戶具體詳細的需求。而我們國內(nèi)企業(yè)由于對需求的理解相對較淺，我們一方面缺乏了解客戶需求的意識，對客戶的重視度不夠。應(yīng)該說，所有的營銷活動從本質(zhì)上都源于對客戶需求的不斷了解。而這種了解水平與能力的不同也就導致了企業(yè)發(fā)展和成長速度的不同。