寶潔的創(chuàng)新模式∶聯(lián)合開(kāi)發(fā)

對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是沒(méi)有界線的。合作伙伴是產(chǎn)品創(chuàng)新工具箱中標(biāo)準(zhǔn)和很有潛在價(jià)值的一部分。

現(xiàn)在，合作是一個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。大公司可以完全依賴自己的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室來(lái)產(chǎn)生所有創(chuàng)新的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。外部伙伴，包括消費(fèi)者、院校、渠道伙伴和其他已經(jīng)成為創(chuàng)新組合的實(shí)質(zhì)性的一部分。

作為領(lǐng)先的消費(fèi)品公司，寶潔每年都會(huì)成功地推出大量的系列新產(chǎn)品，而且利潤(rùn)都還不錯(cuò)。而這正得益于2000年任職的CEO雷富利帶來(lái)的一套完全不同的思維方法。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略從過(guò)去依賴高能研發(fā)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變到利用一種新的模式，即“CD”（Connect and Develop， 聯(lián)合開(kāi)發(fā)）。

從RD到CD

像大多公司一樣，寶潔一直堅(jiān)持傳統(tǒng)創(chuàng)新模式，即以實(shí)實(shí)在在的研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施為中心，而創(chuàng)新也必須是來(lái)源于公司的四面高墻之內(nèi)。當(dāng)公司還是一個(gè)250億美元規(guī)模時(shí)，這樣做效果會(huì)很好；但當(dāng)公司規(guī)模發(fā)展到幾乎700億美元時(shí)，寶潔清楚地知道，過(guò)去的“自己制造”模式不可能再幫助他們保持高水平的收入增長(zhǎng)了。研發(fā)生產(chǎn)力水平有所下降，越來(lái)越多的研發(fā)費(fèi)用帶來(lái)的是越來(lái)越少的回報(bào)，創(chuàng)新成功率在35%這個(gè)水平停滯不前。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的敏銳、業(yè)績(jī)平平的銷(xiāo)售、毫無(wú)亮點(diǎn)的新活動(dòng)和每個(gè)季度沒(méi)有完成的收入指標(biāo)等等壓力，使得寶潔丟掉了超過(guò)一半的市場(chǎng)占有份額。尋找、開(kāi)發(fā)新的技術(shù)對(duì)寶潔的創(chuàng)新預(yù)算帶來(lái)從未有過(guò)的壓力。

寶潔發(fā)現(xiàn)全球的創(chuàng)新形勢(shì)已經(jīng)變了，重要的創(chuàng)新正逐漸變成由一些小型或中型的企業(yè)來(lái)完成。甚至個(gè)人都急于出售他們自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。大學(xué)和政府實(shí)驗(yàn)室也開(kāi)始對(duì)建立行業(yè)合作關(guān)系表現(xiàn)出了興趣。他們?nèi)琊囁瓶实貙ふ彝ㄟ^(guò)研究賺錢(qián)的方法。而互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)辟了一條向世界各地人才開(kāi)放的途徑。一些有前瞻性目光的公司，如IBM，開(kāi)始實(shí)驗(yàn)研究開(kāi)放性創(chuàng)新的新概念，了解不同的創(chuàng)新資產(chǎn)—產(chǎn)品，知識(shí)產(chǎn)權(quán)和人才。

于是2000年，新任CEO雷富利提出要求∶重新建立公司的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)50%的創(chuàng)新想法來(lái)自公司外部的連接，即一半的新產(chǎn)品應(yīng)該來(lái)自于寶潔自己的實(shí)驗(yàn)室，剩下的一半則來(lái)自于寶潔公司外部。

這在當(dāng)時(shí)是，在現(xiàn)在也是一個(gè)激進(jìn)的想法。這個(gè)戰(zhàn)略并不需要代替掉公司7，500名研究人員和支持人員，而是補(bǔ)充，但是要更好地平衡。需要改變態(tài)度，從“不要在這里做什么發(fā)明”的抵制創(chuàng)新的態(tài)度，轉(zhuǎn)變成“驕傲地在別處發(fā)現(xiàn)”的充滿熱情的態(tài)度。而且還要改變定義、觀察研發(fā)部門(mén)的方法，要不僅看到公司內(nèi)部的7，500人，還要用沒(méi)有任何界線的眼光來(lái)看待這7，500人以外公司外部的更多的科學(xué)家和工程師。

靈魂人物雷富利

寶潔CEO兼總裁雷富利外表溫和平靜，可實(shí)際上比他的任何一位前任都更像一個(gè)變革者。1969年從漢密爾頓大學(xué)畢業(yè)后，他選擇了攻讀有關(guān)中世紀(jì)和文藝復(fù)興歷史的博士學(xué)位，但第一年他就放棄而去參加了海軍，服役于日本。1975年兵役結(jié)束后，雷富利進(jìn)入哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)MBA課程，緊接著就加盟了位于辛辛那提的寶潔公司。

在2000年6月接手掌管寶潔時(shí)，雷富利面臨的是一張危機(jī)重重的網(wǎng)。20世紀(jì)90年代寶潔冒進(jìn)的并購(gòu)主義使得2000年寶潔的股票下跌得很快，投資者的回報(bào)率下降了35%。

雷富利注意到了寶潔的主要文化障礙是“不要在這里做發(fā)明創(chuàng)造”病癥，這使得研發(fā)部門(mén)很難利用網(wǎng)絡(luò)上提供的方案。因此，雷富利力圖改變過(guò)去管理團(tuán)隊(duì)中的保守作風(fēng)，打造創(chuàng)新文化，把創(chuàng)新作為營(yíng)銷(xiāo)的一大手段，將寶潔從一家墨守成規(guī)、內(nèi)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋娱_(kāi)放、外向型的公司。

任期之初的90至100天內(nèi)，雷富利親自與寶潔的員工、客戶、供應(yīng)商交談。他發(fā)現(xiàn)在員工的行為中缺乏指導(dǎo)性和方向性。雷富利感覺(jué)到，“我們有杰出的人，他們感覺(jué)每天都有很多事情要做，但又不確定這些事會(huì)帶來(lái)什么變化。現(xiàn)在的問(wèn)題是我們資金投入過(guò)多、對(duì)研發(fā)的投入過(guò)多。”

幾年前，哈佛商學(xué)院亨利教授在其出版的《開(kāi)放的創(chuàng)新∶從技術(shù)中創(chuàng)新與贏利的新規(guī)則》一書(shū)中表達(dá)了他的一種有關(guān)傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的非正統(tǒng)的觀點(diǎn)∶在今天信息爆炸的環(huán)境下，公司應(yīng)該或者必須借助內(nèi)部和外部的創(chuàng)意資源，打破只有研發(fā)部門(mén)才能提供想法的禁錮，利用研發(fā)部門(mén)以外、甚至是公司以外的豐富的知識(shí)基礎(chǔ)來(lái)做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

正是以此觀點(diǎn)為基礎(chǔ)，雷富利堅(jiān)定地認(rèn)為寶潔的創(chuàng)新有50%應(yīng)該來(lái)自于公司外部。為了到達(dá)這個(gè)目的，公司開(kāi)始與世界各地的組織合作。“系統(tǒng)地尋找已經(jīng)被證明的技術(shù)，包裝和產(chǎn)品，無(wú)論是依靠公司自己，還是與其他公司合作。”

正如寶潔公司外部業(yè)務(wù)發(fā)展部副總裁杰夫在一次訪談中提到的∶“對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是我們生命的血液。我們的高層管理人員不斷地強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。寶潔的每一個(gè)人都清楚地知道，創(chuàng)新是每一個(gè)人的工作。當(dāng)你這么做時(shí)，你不僅要讓員工看到自己在做的工作，而且要讓他們接受從別處產(chǎn)生的想法，不論是來(lái)自寶潔內(nèi)部還是寶潔外部。”

雷富利為人和藹可親，做事喜歡采取眾人認(rèn)可的方法，也樂(lè)于傾聽(tīng)別人的意見(jiàn)。他講話聲音不大，略帶新英格蘭味道的鼻音，透著沉著自信，就像他自己說(shuō)的∶“我不是尖聲叫喊的人，但不要被我的風(fēng)格所迷惑，我非常有決斷力。”雷富禮吸取了前任雅格的失敗教訓(xùn)，樂(lè)于給下屬施以重任， “我要讓他們也參與改變。”他這種不吝于與其他人分享成功的作風(fēng)，讓他贏得了下屬的信服。

在掌管CEO的6年中，雷富利重新喚起了寶潔一度失去的生機(jī)與活力，他被Chief Executive雜志評(píng)為“2006年度CEO”。

新模式“CD”

寶潔的“CD”創(chuàng)新模式，就是與世界各地最有創(chuàng)意靈感的聰明人聯(lián)系起來(lái)，開(kāi)發(fā)能夠提高消費(fèi)者生活水平的產(chǎn)品。它允許內(nèi)部和外部知識(shí)在追求市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程中互相滲透，消除界線。

對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)、研究基礎(chǔ)型的公司來(lái)說(shuō)，這看起來(lái)是一個(gè)有些奇怪的策略。

“CD”不是通過(guò)正式的聯(lián)盟合作來(lái)找到最好的、最醒目的研究和創(chuàng)新，而是通過(guò)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。在網(wǎng)絡(luò)中，寶潔可以識(shí)別出那些當(dāng)今最優(yōu)秀的精英人才和先進(jìn)技術(shù)，并與他們建立聯(lián)系，從而建立一個(gè)全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)中的任何人都可以提出問(wèn)題，而任何一個(gè)有答案的人都可以回答—而且通常會(huì)很快地回答。

這樣，創(chuàng)新的想法都會(huì)有機(jī)會(huì)變成一套可行的方案，從而創(chuàng)造出突破性的新一代產(chǎn)品和技術(shù)。通過(guò)關(guān)注那些全球最頂尖的個(gè)人和組織，鞏固互惠的良好關(guān)系，使得寶潔有能力與這些力量齊心協(xié)力創(chuàng)造出新產(chǎn)品，繼續(xù)提升現(xiàn)有品牌形象和價(jià)值。

執(zhí)行的具體細(xì)節(jié)取決于消費(fèi)者的前10個(gè)需求，即是由寶潔識(shí)別的10個(gè)需求。這些需求變成了“科學(xué)問(wèn)題”而被傳送到網(wǎng)絡(luò)中去尋求答案。當(dāng)越來(lái)越多的創(chuàng)新需求涌現(xiàn)時(shí)，寶潔專家就分析即將出現(xiàn)的新產(chǎn)品，像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的牙膏品牌。他們?nèi)缓筇岢鲆粋€(gè)“科學(xué)問(wèn)題”，希望針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出一種新功能。科學(xué)問(wèn)題是簡(jiǎn)化大問(wèn)題的方法，以方便知識(shí)的簡(jiǎn)單傳遞。

“我們也更加關(guān)注360度創(chuàng)新。”寶潔首席技術(shù)官G. Gilbert Cloyd說(shuō)，這意味著讓商業(yè)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)更加緊密地合作。“我們希望在內(nèi)部連接—把技術(shù)和想法在企業(yè)內(nèi)部廣泛推廣；我們也希望與外部連接—這是我們創(chuàng)新的真正來(lái)源。”

以高露潔為例。寶潔有口腔護(hù)理領(lǐng)域的人才，他們知道美白牙齒的知識(shí)；有研發(fā)部門(mén)的人才，他們會(huì)開(kāi)發(fā)新奇的薄膜技術(shù)；還有一些公司外部懂得針織和家紡的人才，他們是漂白方面的專家。

在寶潔的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，設(shè)計(jì)了一個(gè)“問(wèn)我”功能，可以連接到全球1萬(wàn)個(gè)技術(shù)人員。因此，如果某人有一個(gè)問(wèn)題或有某種需要，他們可以通過(guò)這個(gè)功能直接與相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)人員聯(lián)系上。

同時(shí)，寶潔還在研發(fā)社區(qū)里圍繞專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域建立了21個(gè)實(shí)踐子社區(qū)，像聚合體化學(xué)家，生物學(xué)家社區(qū)等。這些社區(qū)成為了一些特定知識(shí)的大本營(yíng)。還有由所有商業(yè)部門(mén)的代表組成的全球技術(shù)委員會(huì)，定期集體開(kāi)會(huì)討論一些重要問(wèn)題。

最后，寶潔有正式的戰(zhàn)略來(lái)與外部世界保持有效的聯(lián)系。他們有50個(gè)被稱為技術(shù)企業(yè)家的人。他們非常擅長(zhǎng)搜索想法和方案。他們會(huì)參加會(huì)議，組成供應(yīng)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)，并利用互聯(lián)網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為主要的橋梁。任何人有問(wèn)題或在某個(gè)領(lǐng)域有一個(gè)想法，都可以在24小時(shí)或48小時(shí)以內(nèi)與全球任何一個(gè)地方的某人聯(lián)系，他會(huì)有需要的答案或想法，無(wú)論以前是否認(rèn)識(shí)。這樣會(huì)促使員工去開(kāi)發(fā)公司外的企業(yè)精神和巨大的知識(shí)才能。

同時(shí)，寶潔也投入到計(jì)算模型和仿真領(lǐng)域，利用互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)者互動(dòng)。過(guò)去要花很多時(shí)間和金錢(qián)來(lái)生產(chǎn)出一個(gè)物理原型，然后通過(guò)消費(fèi)者測(cè)試它，而現(xiàn)在24~48小時(shí)就可以了。因此，實(shí)現(xiàn)了在虛擬世界做創(chuàng)新，然后在真實(shí)世界實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

新模式的效果

世界各地的消費(fèi)者已經(jīng)感受到了”CD”戰(zhàn)略模式帶來(lái)的好處。以下就是一些很好的例子。

隨時(shí)的技術(shù)—寶潔推出世界第一種加干燥劑的織物柔順劑“幫絲”。這一技術(shù)是從獨(dú)立發(fā)明人手里收購(gòu)來(lái)的一種產(chǎn)品技術(shù)，他發(fā)明了這種針對(duì)織物的創(chuàng)新方案。

隨時(shí)的產(chǎn)品—通過(guò)收購(gòu)新推出的電動(dòng)牙刷Spinbrush，寶潔將很快向市場(chǎng)推出一個(gè)高級(jí)口腔護(hù)理品牌，但卻沒(méi)有花費(fèi)很多時(shí)間和金錢(qián)來(lái)開(kāi)發(fā)一款幾乎全新的產(chǎn)品。

隨時(shí)的包裝—寶潔的幾個(gè)玉蘭油皮膚護(hù)理產(chǎn)品都是采用一種消費(fèi)者喜歡的新包裝技術(shù)，這種技術(shù)最初是由歐洲一家日常消費(fèi)品公司開(kāi)發(fā)的。寶潔在將它投入北美市場(chǎng)之前對(duì)其進(jìn)行了完善，使其更加有效。

商業(yè)合作—以Swiffer品牌撣塵刷為例。寶潔發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很好的對(duì)Swiffer品牌撣塵刷改進(jìn)的方法，而這種撣塵刷最早是一家日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)的。購(gòu)買(mǎi)了這一產(chǎn)品后，寶潔對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)過(guò)程有部分環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，并在18個(gè)月內(nèi)重新推出這款產(chǎn)品。

還有一些數(shù)據(jù)也說(shuō)明了這一模式的效果。

* 超過(guò)35%的寶潔新產(chǎn)品中都有來(lái)源于公司外部的成分。

*研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%。

* 創(chuàng)新成功率提高兩倍多。

*創(chuàng)新成本下降了20%。

*已經(jīng)推出了超過(guò)100種新產(chǎn)品，包括∶Olay Regenerist， Swiffer Dusters， 和 Crest Spinbrush等。

* 公司2000年股票崩潰5年后，股票市價(jià)翻了一番，品牌組合價(jià)值達(dá)到220億美元

在整個(gè)模式執(zhí)行過(guò)程中，設(shè)計(jì)正確的目標(biāo)很重要，讓人們?cè)谝环N非常正式的過(guò)程中去設(shè)定目標(biāo)，讓他們判斷創(chuàng)新是否與他們想要的東西匹配。同時(shí)，創(chuàng)新的傳播還需要公司最高層的支持，而且工作要保持安全和有趣。通過(guò)共同期待變化和創(chuàng)造變化而不是對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，這正是寶潔的合作創(chuàng)新成功之處。