本是火暴好生意　緣何一夜兩重天

杜啟榮

忽視市場變化調(diào)頭慢高檔酒樓跌入“下里巴”

金鷹酒樓原為金帝集團旗下的一個食堂，后來公司投入2000多萬元，將這里當(dāng)成公司的窗口進行改造。僅專門從香港引進的4根紅門柱就花掉30多萬元，而且各個樓層都使用了金器裝潢，耗資100多萬元。碗筷等餐具都是金器餐具，價值100多萬元。

金鷹酒樓一桌菜價在數(shù)萬元以上，酒樓從香港豪華管理集團高薪委托管理人員和主廚料理，一個行政主廚的月薪為4.5萬港幣，而且還要根據(jù)每天的經(jīng)營情況提成。酒樓走高端頂級路線，如極品鮑魚、魚翅等高檔粵菜，一桌菜價一般都在1-3萬元以上，方向就是要打造成都最高檔最頂級的餐飲品牌。在當(dāng)時成都餐飲一次性投入中應(yīng)該是最多的。

金鷹酒樓在輝煌了6年后，由于受到川菜沖擊、市場等影響，于2002年開始出現(xiàn)客源流失等滑坡現(xiàn)象。此時，成都餐飲業(yè)突然掀起一股打造川菜品牌之風(fēng)。酒樓很快改名換姓，委托給當(dāng)時在川菜菜系中享有“國家級大師”稱號的5名“大師”來接管。

2003年9月，公司在投入60萬元開辦費用后，金鷹酒樓“變臉”為“狀元酒樓”，并由5名“大師”獨立掌管，意欲打造成都川菜中高檔頂級菜品。開業(yè)3天后，酒樓門可羅雀，人氣盡散。狀元酒樓在苦苦支撐了半年后已經(jīng)沒有了底氣，2004年4月22日，酒樓再次關(guān)門謝客。經(jīng)營期間不僅入不敷出，走時還留下了二三十萬元債務(wù)。

酒樓在經(jīng)過重新裝修換名后，非常低調(diào)地開門迎客。酒樓重新定位，將門前豪華門柱進行普通噴繪，將樓層圍欄變矮，將柱子上面原有的金器去掉，讓金筷金碗統(tǒng)統(tǒng)“下課”，改用普通的碗筷，將菜品改為大眾菜。

金鷹酒樓從開始走的就是創(chuàng)造頂級品牌路，在經(jīng)營上應(yīng)該說是成功的。當(dāng)時公司有許多餐飲同行提出聯(lián)營都被拒絕，酒樓也沒有根據(jù)市場變化及時調(diào)頭轉(zhuǎn)向。從“金鷹”到“狀元”，打造所謂的“狀元”菜品，公司雖然投入較大，但定位不準(zhǔn)，最終還是沒有經(jīng)受住市場的考驗，更加疏遠了大眾消費者。

選擇大眾化定位輕質(zhì)量紅火生意干滅火

當(dāng)年，傻兒火鍋在成都揭竿而起，扯出民族飲食大眾化的獵獵旌旗，聲稱“為人民服務(wù)，走群眾路線，與工薪族交友”。成都傻兒火鍋城望平店1200平方米的餐廳裝修得簡樸親切。便宜，劃算使得“傻鍋”響遍成都，最多一天晚上就餐人數(shù)達3600多人。不久，“傻鍋”在彭州、機場路、龍泉增開三家分店。

后來，傻兒火鍋實行“利潤大揭秘”，其“自殺式”經(jīng)營的大眾店鋪天蓋地，導(dǎo)入火鍋慘烈的“價格戰(zhàn)爭”。川王府、七星椒、傻兒和以后的金筷子、眾意、沱江、拉祜村、李伯清、金蓉等店鼎立而起，火鍋業(yè)進入了慘烈的“價格戰(zhàn)爭”。由于對市場空間的高估，對飲食盈利的盲目算計，終于使“傻鍋”薄利圖熱鬧的開架自助餐遭遇了“空中打擊”，黯然退位。

傻兒王朝的衰敗不是策略上的錯誤，而是枝節(jié)上的失敗。除卻上述因素，傻兒內(nèi)部尚有許多嚴(yán)重不足:管理層混亂;員工文化水平低下，又從不培訓(xùn);財政監(jiān)控不嚴(yán);傻兒火鍋店堂過于簡單，檔次低，環(huán)境差，原材料也未能嚴(yán)格把關(guān)，而且不搞成本核算。僅水酒免費一項，每月就是60多萬，生意越好越虧。

傻兒的思路很好，沖出了畸形消費的圍城，開了個好頭，只可惜不能嚴(yán)于律己而中途夭折。這說明“大眾化”不僅要在規(guī)模上做文章，更應(yīng)以質(zhì)量為前提，讓消費者真正覺得經(jīng)濟實惠。

成本失控埋隱患“粗糧王”敗在粗管理

有著港資背景的“家家粗糧王”當(dāng)時只是在成都西門一個比較偏的位置開了第一家店，總體經(jīng)營情況還比較理想，到1998年底，一家店就擴充成3家店。1999年，菜品有特色、消費大眾化定位的餐館，最容易引發(fā)成都中端消費群的青睞，而這批人就是成為“家家粗糧王”的主要買家。與此同時，又提出了“常吃粗糧常保健康”的概念，并將原來的自助火鍋又進行改進，加入燒烤、中餐等數(shù)百個品種，將價格定位于每人18元隨便吃、“生日免單”。從2000年到2003年，“家家粗糧王”生意一直火爆著，每月穩(wěn)定營業(yè)收入在100萬元左右。同一時期，成都家家粗糧王有限責(zé)任公司開始在全國范圍內(nèi)展開連鎖。除了四川本地的加盟店，上海、貴陽、昆明、西安乃至沈陽都有“家家粗糧王”的加盟店。在2001年，“家家粗糧王”的加盟店達到了近30家，年銷售收入也超過了1000萬元。此時，經(jīng)營者就有將“家家粗糧王”構(gòu)筑成“火鍋肯德基”的想法，欲在5年內(nèi)，讓全國的大中城市都要有家家粗糧王!由于管理上的嚴(yán)重失誤，“家家粗糧王”從2003年起開始逐步走下坡路，并開始拖欠貨款。“非典”過后，“家家粗糧王”更是一蹶不振。2003年10月，明顯感覺到回天無力的“家家粗糧王”將價格從18元調(diào)整到23元。隨后不到一個月，“粗糧王”再次將價格調(diào)到25元，徹底斷了原先定位的食客源。

2004年7月9日，位于黃河商業(yè)城4樓的“家家粗糧王”停業(yè)關(guān)門。同年10月，位于八寶街89號的紅光店也已易主。11月底，總府店停業(yè)整頓了。2005年，影都店也步入關(guān)門的后塵。

“家家粗糧王”失敗的最直接原因是管理的混亂。開創(chuàng)初期，經(jīng)理一級就設(shè)了近10個職位。在鼎盛時期，公司員工達到了近1000人，每月開支巨大。如此龐大的員工隊伍，與其現(xiàn)有的規(guī)模極不相稱。2002年開始，公司的少數(shù)高層就開始勾兌供貨商，私吞回扣，一般的店長、廚師長也都陸續(xù)開始吃回扣。后期的“家家粗糧王”是典型的小馬拉大車，管理上的混亂、營銷上不計投入產(chǎn)出、越來越大的回扣黑洞，導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗。