兩個汽車奇才，兩個拯救傳奇

戈恩的日產奇跡

如果要給近10年來最受推崇的經理人來一個排名的話，卡洛斯#8226;戈恩絕對是一個有力的競爭者。在短短4年之內讓垂死掙扎的日產汽車重振雄風，戈恩的故事簡直就是商業界的《不可能完成的任務》。

如果單從“困境”來看，在2005年備受虧損困擾的通用汽車，處境要遠遠好于1999年的日產：通用不過承受著3個季度的巨虧；而日產的虧損已經持續了7年。1999年3月，日產股價已經跌破500日元，國內市占率連續26年下滑，負債也高達14000億日元。

日產曾是日本工業界的驕傲，是戰后日本產業政策成功的標志之一。但在1999年，當法國雷諾宣布投入43億美元獲得日產的35%股權時，媒體這樣評價：“還不如把43億美元直接裝進鐵盒子，然后扔進大海。”隨著雷諾收購日產股份，有著黎巴嫩血統、出生在巴西的戈恩，以法國公民的身份接管了日產公司。

在2003年，戈恩參加中國中央電視臺《對話》節目時，主持人給了戈恩三張牌：愿景、成本、改革，讓他按重要性排序，戈恩首先毫不猶豫地選擇了愿景。但接下來，戈恩在三張牌里反復尋找，最后他說：“少了一張，產品。”事實上，這也是戈恩入主日產時遇到的最大兩個問題：缺少愿景；產品老化。

因此來到日產兩周之后，戈恩就成立了9個“跨職能團隊”。各個跨職能團隊負責的領域分別為：業務拓展、采購、制造與物流、研究與開發、銷售與市場、行政、財務與成本、產品計劃、組織。3個月之后，在9個部門的通力配合之下，戈恩向外界公布為期３年“日產復興計劃”。戈恩認為：“……這不是我從公司外部提供的解決方案，你知道讓員工直接參與是解決問題的最好辦法。”

一個企業的盈利最終要靠暢銷的新產品。戈恩當然明白這一點，因此在日產財政異常困難的情況下，戈恩仍然拿出數千億日元用于開發新產品。但是，當時日產的產能嚴重過剩，產能利用率只有53%，解決問題的惟一方法就是關廠、裁員。

早在雷諾工作時，戈恩就因關閉多家工廠從而節省15億美元而成名，“成本殺手”的稱號也由此而來。但是在日產，他遇到了跟通用汽車非常相似的問題——不能隨便裁員。通用的障礙是工會，戈恩的絆腳石是文化和體制。但是戈恩巧妙地通過退休、人員流動等方式實現裁員2萬多人，使得日產1萬多家供應商削減了一半，而留下的則被要求在三年內降價20%。同時戈恩力主打破日本企業傳統的資歷體系，將股票期權等西方公司的管理、獎勵體系引入了日產。

在這一系列措施實行之后，戈恩神奇的“日產復興計劃”發揮了魔力，計劃實施的第一年，日產就取得了前所未有的財務業績：盈利27億美元。隨后，2001財年日產創下480億美元的銷售記錄，盈利29億美元。到了2002年，日產盈利繼續上升，提前一年完成“日產復興計劃”，并還清了所有債務。

卡洛斯#8226;戈恩現在是雷諾、日產兩家公司的CEO。

艾科卡的克萊斯勒神話

李#8226;艾科卡被美國人視為英雄一般，是因為他創造了汽車界的神話。雖然日后的克萊斯勒最終沒有逃過被收購的結局，但是當年艾科卡成功拯救克萊斯勒的故事，時至今日仍為人樂道——一個被福特踢出大門的老將，一個瀕臨破產的汽車巨擎，和一個起死回生的傳奇。

1979年年初，艾科卡正式入主克萊斯勒，也許是為了賭口氣，也許是為了急于證明自己的實力，艾科卡顯然沒有對即將面臨的境況做足準備。多年后他回憶自己的出任時說：如果知道要面臨的挑戰是如此的艱巨，他是絕對不會答應這個工作的。

1979年年初的艾科卡和2005年年末的瓦格納所面臨的境況如此相似：剛剛上任的艾科卡發現克萊斯勒第三季度的虧損已近1.6億美元，一個史無前例的虧損數字。與此同時，能源危機正席卷西海岸，幾星期內，汽油價漲了一倍，到了6月底，幾乎找不到還開門營業的加油站。股票下跌，信譽度驟減，公司瀕臨破產，財政異常困難。

油價暴漲的直接后果便是家庭用小轎車、周末旅游車、廂式車等高檔汽車一下子失去了銷路，而克萊斯勒正是生產房汽與周末旅游車的大戶。能源的危機使周末旅游車的引擎和底盤滯銷50%。此時艾科卡已經騎虎難下，他能做的就是將自己的聲譽跟克萊斯勒的命運牢牢拴在一起。

艾科卡首先冷靜地分析了市場形勢，決定馬上增加對新工廠和新產品的投資。同時，他狠抓產品質量，投資1800萬美元建立了質量檢測中心。

然而70年代末的美國正值經濟衰退，全國汽車銷售量降低了50%，大量投資付出巨大的代價：回收的資金只有投資的一半。為了生存，艾科卡開始大舉裁員。艾科卡提出了“犧牲均等”的口號，他首先給自己降薪，每年只拿一塊錢，他向工人們表示：“只有每個人都勒緊褲腰帶，我們才能生存！”在接下來的兩年內，艾科卡關閉了20家工廠，裁員半數以上，解聘33名副總裁，高級管理人員減薪10%，將留用職工薪金減少了12億美元。

同時，艾科卡開始大力團結經銷商。公司原先不注意維持與經銷商之間的關系，產品不好、態度蠻橫，導致經銷商牢騷滿腹。在提高產品質量之后，艾科卡開始加強與經銷商的交流，為他們組織培訓，增進感情，很快經銷商與公司重修舊好。進而艾科卡利用經銷商們的社會影響與驚人的活動能力，拉攏主顧、游說議員，幫助克萊斯勒爭取到一筆巨額聯邦政府的支持貸款，為克萊斯勒起死回生贏得了機會。

艾科卡臨危受命，在幾年內使公司絕處逢生：1980年公司扭虧為盈；1982年盈利11.7億美元，還清了13億美元的短期債務；1983盈利9億美元，提前7年償還了15億政府貸款保證金，發行股票2600萬股，僅數小時就被購一空；1984年克萊斯勒盈利24億美元。

艾科卡不僅拯救了克萊斯勒，也為自己贏得巨大的聲譽。1984年4月，美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標題是：“他說一句話，全美國都洗耳恭聽！”他是當年最熱門的總統候選人——如果他愿意。