如何實現(xiàn)研發(fā)全球化的盈利？

跨國公司已紛紛在“快速發(fā)展中國家”設(shè)立研發(fā)部門或研發(fā)中心，以推進研發(fā)全球化。波士頓咨詢公司的研究，有益于中國市場里的各類企業(yè)從多側(cè)面認識這一現(xiàn)象。

研發(fā)全球化投資的挑戰(zhàn)

雖然許多公司對于將他們的研發(fā)部門移到海外還舉棋不定，但有不少跨國公司都把握了這個機會，紛紛在中國、印度或其它“快速發(fā)展中國家”設(shè)立了他們的研發(fā)部門。這樣做帶來的利益是顯而易見的：可以利用許多高素質(zhì)、低成本的技術(shù)人員；可以更多地進入國外市場；可以縮短研發(fā)時間；可以從整體上提升研發(fā)的效率。

雖然有如此令人信服的理由，但真正實現(xiàn)成功的研發(fā)全球化卻是一項極具挑戰(zhàn)的任務(wù)，這遠比其它部門的全球化，比如呼叫中心，更艱巨。到現(xiàn)在，僅有少數(shù)公司獲得了顯著的成功，實現(xiàn)了研發(fā)全球化可以帶來的全部或大部分利益。而更多的公司雖然非常努力地朝著正確的方向前進，但收效甚微。是什么造成了這樣的差別呢？

根據(jù)波士頓咨詢公司以往的經(jīng)驗以及本公司就外國企業(yè)在中國和印度的研發(fā)中心的調(diào)研結(jié)果看，一些決策對于研發(fā)全球化投資的成功與否有著重大影響。尤其在以下四個核心問題上能否直接面對并很好地回答，很大程度上關(guān)系到成功與否。反之，那些無視或者無法正確把握這些核心問題的公司將身處困境。對于那些正在考慮如何實現(xiàn)研發(fā)全球化的經(jīng)理人，這里，我們提供了這四個核心問題，以及一些重要的決策，以供參考。

確定海外研發(fā)中心的角色 根據(jù)我們的經(jīng)驗，成功的公司從一開始就對新的海外研發(fā)機構(gòu)將扮演的角色和它將如何發(fā)展有非常清晰的認識。沒有一種方式使一切都通用，但至少有三種不同的模型可以參考：

●能力模型：即以一系列能力和技術(shù)（比如：三維動畫、測試和模擬）為核心而建造研發(fā)中心。通用汽車位于印度的研發(fā)中心向通用位于美國和亞洲的其它研發(fā)中心提供專業(yè)的數(shù)學建模和分析，這就是以能力模型建立的研發(fā)中心。

●產(chǎn)品模型：即為某一產(chǎn)品策略服務(wù)而建造研發(fā)中心。其成功的案例包括通用電氣為支持其在印度的自動控制產(chǎn)品而建造的研發(fā)中心。該中心的研發(fā)能力從底端的三維動畫逐步在四年中升級到能夠提供整體的產(chǎn)品設(shè)計。

●混合模型：該模型結(jié)合了以上兩種模型的要素。由于能力模型限制了研發(fā)中心本地員工的職業(yè)發(fā)展空間，而產(chǎn)品模型本身又無法實現(xiàn)能力模型可帶來的成本控制，混合模型可能就是最有吸引力、最具可持續(xù)性的模型。但是，要想成功地平衡這兩種不同模型是非常困難的。最好的解決方法也許是首先建立能力模型，然后通過逐步升級使其擁有整體產(chǎn)品設(shè)計的能力，從而建立混合模型。這里的產(chǎn)品設(shè)計特別是指本地產(chǎn)品，而非外國產(chǎn)品設(shè)計，畢竟，你不會在巴黎或底特律設(shè)計針對印度市場的轎車或針對中國市場的手機。

盡管研發(fā)中心的角色會隨時間而改變，但管理者必須清晰地界定每個研發(fā)中心的初始定位，因為不同的模型有不同的條件，不同的時間限制，不同的受益。而這三個模型帶來的價值和運營結(jié)果會有巨大的差異。

把握轉(zhuǎn)移海外的關(guān)鍵要素

決定哪些研發(fā)職能應(yīng)該轉(zhuǎn)移到海外，何時轉(zhuǎn)移，這是另一個重大決策。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)：根據(jù)不同的轉(zhuǎn)移到海外的研發(fā)職能和不同的轉(zhuǎn)移時間，總部的研發(fā)中心可能需要利用12%到25%不等的時間和精力來培訓新的海外研發(fā)中心工程師。可見，關(guān)于哪些研發(fā)職能應(yīng)該轉(zhuǎn)移到海外與何時轉(zhuǎn)移的決策，將會極大地影響研發(fā)全球化的成本和它帶來的總體受益。

因此，公司在制定可實施性和實施時間的決策時，以下四個要素應(yīng)該考慮：

●獨立性：不同部門并置的必要性，和其它項目成員或合作伙伴互動的需求，部門流程標準化的程度。

●復(fù)雜性：技術(shù)能力的需求程度和潛在的增值性。

●危險性：獲得的潛在競爭力；失敗的風險；時間限制的壓力；對于數(shù)據(jù)安全性，高質(zhì)量數(shù)據(jù)處理，知識產(chǎn)權(quán)保護的需求；內(nèi)部能力流失的風險。

●收益性：可能實現(xiàn)的成本減少，銷售增加，產(chǎn)品質(zhì)量的提升，對于核心業(yè)務(wù)更高度的關(guān)注和集中。

非常典型的是，成功的公司通常首先把具有高度獨立性和收益性的研發(fā)職能轉(zhuǎn)移到海外。比如：三維動畫、工程設(shè)計和分析、技術(shù)文獻記錄等，這些研發(fā)職能通常是最先被轉(zhuǎn)移到海外的。這些職能通常是最容易被轉(zhuǎn)移的，而它們的收益也是最容易被確保的。接下來轉(zhuǎn)移的是高復(fù)雜性的職能，最后是高危險性的職能。例如：高附加值的研發(fā)職能，零件設(shè)計總是接下來被轉(zhuǎn)移的，而關(guān)系重大的完整產(chǎn)品設(shè)計則很有可能是最后被轉(zhuǎn)移的。

設(shè)計海外研發(fā)中心的選址

顯而易見，不同的地點蘊含著不同的機遇，中國和印度就是兩個典型的案例。許多將研發(fā)中心設(shè)在中國的跨國公司有著特定的目的：通過產(chǎn)品的本地化和針對客戶的定制化進入中國巨大的國內(nèi)市場；支持針對中國本土和全球市場的本地采購和本地生產(chǎn)；通過提升研發(fā)能力來開發(fā)新的技術(shù)和制定新的標準。而另一方面，進入印度的公司，則希望能夠利用當?shù)氐统杀镜募夹g(shù)人才，大量會說英語的工人，以及歐美式的管理流程而從中獲益。他們最主要的重點放在對全球產(chǎn)品研發(fā)的設(shè)計和工程技術(shù)支持、軟件開發(fā)，以及最近才開始的研發(fā)、調(diào)試、工業(yè)化。

各個國家有著不同的優(yōu)勢，但是對于地址的選擇從來不會如此簡單和顯而易見。例如：通用電氣為其飛機引擎業(yè)務(wù)在印度設(shè)立了研發(fā)中心，而印度對于該業(yè)務(wù)并不是非常有吸引力的市場。那這是為什么呢？

唯一的解釋是，通用電氣在選址的時候所考慮的不僅僅是顯而易見的因素，比如：成本、和現(xiàn)有研發(fā)中心的聯(lián)系、和目標市場的遠近、知識產(chǎn)權(quán)的保護和政府政策等。雖然以上都是重要的考慮因素，但是對于最成功的公司，他們同樣關(guān)注一系列其它衡量標準，如：人才的供給、技術(shù)能力、教育體系和文化的多元性。其它因素還包括和現(xiàn)有以及目標生產(chǎn)基地的遠近，和新創(chuàng)意來源的遠近，如：主要的學術(shù)中心或者新興企業(yè)的聚集地等。正如所料，成功的公司總是探尋所有的可行性，分析各項優(yōu)勢得失，在最后才做出最符合其自身能力、資產(chǎn)和目標的選擇。

保證海外研發(fā)被充分利用

令人驚訝的是，海外研發(fā)中心面臨的重大挑戰(zhàn)還包括總公司是否能向它提供足夠的研發(fā)需求。許多研發(fā)中心在設(shè)計時被認為會充分地利用和快速擴展，然而，如果現(xiàn)有研發(fā)中心的經(jīng)理們不能在新中心啟用階段向其提供有力的支持，設(shè)立的目標和期望便會很快被降低。

自上而下和自下而上的方法都會幫助克服內(nèi)部不可避免的抵觸而保證進度的提升。自上而下的方法包括使現(xiàn)有研發(fā)中心的研發(fā)能力暫時無法滿足公司對研發(fā)的整體需求。比如：雖然計劃中的研發(fā)項目不斷增加，某家公司研發(fā)部門的負責人卻可以凍結(jié)公司總體的研發(fā)預(yù)算，而通過向產(chǎn)品經(jīng)理“無償”提供海外研發(fā)中心的研發(fā)服務(wù)來支持海外研發(fā)中心。結(jié)果，由于該中心的服務(wù)被廣泛地利用，其聲望和可信度也就大大提高。作為補充，自下而上的方法則能直接把海外研發(fā)中心的團隊和母公司研發(fā)中心的團隊聯(lián)系起來，如：讓負責某一個流程或產(chǎn)品的海外研發(fā)團隊向相關(guān)的全球研發(fā)負責人匯報。

當然，公司在決定把像研發(fā)這樣重要的職能轉(zhuǎn)移到海外前，必須考慮許多問題。例如：隨著時間的推移，對新研發(fā)中心研發(fā)服務(wù)的需求越來越多，而對新研發(fā)中心能力的要求也越來越高。所以公司必須從一開始就制定相關(guān)的招聘和培訓計劃。同樣，對信息技術(shù)要求也不可低估。設(shè)在發(fā)展中國家的新的研發(fā)中心和母公司研發(fā)中心一樣，需要尖端精密的工具：支持通訊和實時問題解決的信息技術(shù)系統(tǒng)。同樣重要的，管理者應(yīng)設(shè)法界定并監(jiān)測標準化運營流程，以及用來考核每一個流程、子流程和運營活動的業(yè)績標準。當有著不同背景、不同文化、在不同地點工作的員工出現(xiàn)沖突和矛盾的時候，這樣的系統(tǒng)才能保持客觀和中立。

設(shè)法回答以上四個問題是一個不錯的開始。成功地實現(xiàn)研發(fā)全球化可帶來的利益并不僅僅在于快速和積極的行動，將潛在的利益轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的利益同樣需要計劃周密的綜合步驟。成功不是簡單地把研發(fā)中心搬到某個地方，但成功并非是不可探求的秘密。

（本文由國際咨詢公司波士頓咨詢公司（BCG）提供。Arindam Bhattacharya是波士頓咨詢公司孟買辦公室副總裁兼董事；Harold L.Sirkin和James P. Andrew是公司芝加哥辦公室高級副總裁兼董事。BCG巴黎辦公室經(jīng)理Philippe Roch和孟買辦公司經(jīng)理Sumeer Chandra對此文亦有貢獻。）