潘高壽：“南方的狼”能成功走向全國嗎？

戰例

2005年11月18日，2006年央視黃金資源招標會拉開帷幕，“老字號”廣東潘高壽藥業股份公司高調出擊，一舉競得4塊標的物。

潘高壽藥業，百余年來長期壟斷嶺南市場，而在北方地區則略顯不足，區域壁壘一直成為制約潘高壽發展的瓶頸。為把品牌擴張戰略落到實處，經過精心策劃，潘高壽于2004年年底開始部署了名為“野狼行動”的掌控營銷計劃，以“狼群之勢，狼性之猛”，在鞏固廣東市場的前提下，面向全國大打攻堅戰，意圖在全國初步樹立起潘高壽“治咳專家”的形象。

此計劃的背景是：近年來在同類產品市場上，北有太極“急支糖漿”的進攻、南有“京都念慈庵”的襲擊，挑戰者均已紛紛搶進潘高壽的華南大本營，潘高壽雄踞兩廣的地位也受到威脅。而潘高壽總經理魏大華認為：退守一隅決非長久之計，進攻才是最有效的策略，從而實現品牌與市場的升級。

2006年的央視廣告策略，也是其野狼計劃的一部分：2006年潘高壽將投入一億資金用于廣告投放，央視招標段則被視為爆破全國市場的重型武器。“我們明年將采取‘支撐＋補充’的媒介投放策略，以央視招標段黃金資源為主，以CCTV-5、CCTV-8等央視專業頻道和重點地方衛視為輔，在全國進行強勢廣告投放。”

“野狼行動”包括三大戰役。第一個戰役的實施時間是2005年上半年，目標是迅速啟動包括廣東在內的全國10個重點省、市市場。為了達到這一目標，潘高壽實施了“雙管齊下”的策略，即空中廣告拉動與地面終端推進相結合，在這些重點省市市場，通過廣告造勢，“地面部隊”隨即構建運轉流暢的終端。從已結束的第一戰役來看，目標市場已全部啟動，銷售實現了57%的增長，其中主打產品蜜煉川貝枇杷膏的銷量同比增長了88%。而2005年潘高壽營業額約３億元。

從2005年7月１日起到年底的第二個戰役也已打響。這一次的目標是啟動全國除西藏外的其它地區市場，把終端從地級市向二、三級城市發展。

從2006年開始的第三戰役，目標是鞏固已開辟的市場，做深做透可以上量的目標終端，全面提升品牌知名度和美譽度。為此，“我們計劃用１億元的資金投入到一些強勢媒體展開營銷傳播，并在央視的黃金時段投放廣告，發動包括農村在內的全國市場總攻。”魏大華信心百倍地如是說。“我們‘相信品牌的力量’，希望通過與央視的無間合作，打造品牌運作的成功案例。”

點評

施煒

打全國，必要有系統戰略

區域品牌通過強勢廣告策略，成功進入全國市場的案例并不多見。因為地方品牌一開始就針對區域做工作，在某一區域渠道密集而且有針對性，想推到全國很難。但如果是系統戰略，這樣做也未嘗不可，因為央視傳播效率確實是非常高的。

近幾年，區域品牌通過做全國市場成為全國品牌的例子也有幾個，比如：與潘高壽同屬廣藥集團的“王老吉”就是個不錯的案例。由于找到了自己產品的獨特性，并根據消費者需求進行重新定位，加之央視的廣告攻勢及強有力的渠道策略，銷售量和品牌力都得到提升。

但這種成功是有條件的：

第一，產品要有巨大的市場空間，如果是個細分市場的產品就不行。比如：王老吉藥業公司主推的涼茶，是“預防上火飲料”，市場空間很大，多投入就能啟動。

第二，企業要有很強的系統管理能力。包括：團隊管理能力、外部市場管理能力、渠道管理能力、價格管理能力，以及終端維護等一系列能力。就是廣告投放之后要有呼應，要有系統戰略。

第三，避免資源浪費。先用廣告推概念然后推產品的做法，如果除了現在主推的產品外，后續還有持續產品的話，應該說還是可取的。但如果只針對一個品種做這么大的投放可能會有問題。因為潘高壽主推的止咳藥，總的市場需求量比王老吉的涼茶需求量要小。

通常大眾產品才能大眾化營銷，比如感冒藥，每天都有幾千萬人在吃，國內做到5-10億以上銷量的品種就有一些，比如“白加黑”等。只有這種平時預防可以吃又無副作用的藥才能把量做上來。

第四，產品要有創新點。產品在某個領域要有獨特性，比如：王老吉涼茶是個概念，創造出了市場的空白點；“白加黑”也是創造了一個新的概念。而潘高壽們要想成功也要在創新上下功夫。縱觀那些運作這種策略失敗的例子，都是由于產品本身就面目不清，讓別人一下辨認不出來。

第五，要有持續管理的能力。把產品市場啟動起來之后，如果沒有持續的銷量，沒有回頭客，人們就會沒有信心。產品流量太慢，就支撐不了那么大的費用。有些產品，廣告之后的市場回應就不太好。具體問題出在哪方面？問題出來了怎么辦？企業要做好準備。

總體看來，我認為目前來看，用央視廣告迅速做品牌的案例是失敗多成功少，比如晉江的運動產品，前兩年大量投入廣告之后，大多數品牌至今還是面目模糊，而今年的招標現場也再難覓他們的蹤影。而且選央視廣告本身也有很多種選法，不一定要買標王時段。更何況運用大眾化的電視傳播廣告的做法，是被現在營銷理論所否定的。

李海龍

廣告轟炸之外的四件大事

作為一個區域品牌，要想向全國市場拓展，選擇斥巨資在覆蓋面廣的高端媒體投放廣告似乎已是許多企業的唯一選擇。

但是需要提醒的是：第一，這種廣告轟炸戰略的可復制性是很強的，其它廠商也能做到。第二，建議潘高壽應充分利用獲取的廣告力，先將地級以上區域做扎實，而后再考慮向更低的市場區域進攻，否則非常容易顧此失彼。第三，區域品牌拓展全國市場時，不要只是狹隘的將目光放在區域的各個擊破上，這樣非常容易陷入區域鏖戰中，更難抵擋住競爭對手全國性品牌形象的攻擊。所以應該首先改造原有品牌，為原有品牌塑造出一種覆蓋全國的全新品牌形象，從而使得潛在消費者獲得充分的品牌認知。第四，要塑造和鞏固各區域市場合作伙伴良好的客情關系，而不要太過迷信廣告的轟炸力量。

龐亞輝

其實穩扎穩打更妥當

潘高壽這種做法存在著很大的風險性，相當于把身家性命都投進去了，沒有任何的退路可言。企業還是應該穩扎穩打更為妥當。不過中國的市場是一個非理性的市場，也不是沒有成功的可能性。

通常說來，區域品牌推展全國市場，首先要解決的問題是這個區域品牌是否具有做全國市場的基因和基礎。有的品牌和產品本身就具有非常明顯的區域化特征，那么即使投入再大也是枉然。其次，企業的資源調動能力和管理駕馭能力同樣是不容回避的。作為區域品牌，在嘗試全國品牌擴張的過程中，往往在資金、人員、制度建設、市場策劃推廣和管理執行上有時會顯得捉襟見肘，必須引起足夠的重視，否則即使有資金投入也只能是事倍功半。

區域品牌拓展全國市場也還有其它方法可以選擇：1.以點帶面法。先選擇成功幾率較大、代表性比較強、覆蓋面較廣、輻射力較強的市場，進行重點投入，強行啟動，進而成為樣板市場，先把骨架搭起來，以使企業快速轉型成為全國品牌。2.以企業總部所在地為中心，或者市場反響比較好的區域開始，逐步推進，形成扇形覆蓋面。