管理文摘

觀點與熱點

李榮融：2008年國有大中型困難企業全部退市

國有資產監督管理委員會主任李榮融日前表示：今后將進一步加快推進國有企業改革，到2008年要全部解決歷史遺留的國有大中型困難企業退出市場的問題。

李榮融說，經過20多年的改革與探索，國有企業的管理體制和經營機制發生了深刻的變化。但隨著進一步深化改革和開放，國有企業面臨的競爭將會越來越激烈。

他說，要加快大型企業股份制改革步伐，建立完善現代企業制度。要堅定按照市場化的趨向繼續推進國有企業的改革 ，積極引進國內外技術、管理、資金實力強的戰略投資者參與國有大型企業股份制的改革，繼續支持具備條件的國有大型企業通過規范的改制，實現境內外上市，有條件的實現主營業務的整體上市。

關于國有經濟布局結構的戰略性調整，李榮融透露：國資委將出臺中央企業布局和結構調整指導意見，推動國有資本向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向國有經濟具有競爭優勢的行業和未來可以形成主導產業的領域集中，向具有較高國際競爭力的大公司、大企業集中。

李榮融表示：要探索以市場化的方式，以資產經營公司為平臺，通過資產重組、聯合和并購等手段加快推進國有大型企業的調整和重組，優化國有經濟的分布，加快培育一批具有自主知識產權、知名品牌和國有競爭力的公司、大企業集團。

他指出：國有大型企業必須成為推進技術進步、提高中國科技創新能力的骨干力量。要引導企業建立適應市場經濟體制和技術創新的機制，鼓勵企業繼續加大技術開發服務。要掌握一批核心技術和關鍵技術，擁有一批自主知識產權，打造一批國際知名品牌。

曉莊摘自《經濟信息聯播》

吳敬璉：什么影響了中國經濟增長模式轉變？

近日，著名經濟學家吳敬璉表示：“改革開放以來我國一直試圖轉向現代經濟增長模式和新型工業化道路，但迄今為止，尚未成功。”

吳敬璉指出：要轉變增長方式，第9個五年計劃就正式提出了，到了第11個五年規劃又一次提出，說明我們沒有很快很好地轉過來。舊體制遺留下來一些不良的“東西”，包括：第一，是各級政府保持著對重要資源，比如說：土地、信貸等的配置權力；第二，是以GDP增長作為考核各級政府政績的主要標志；第三，雖然財稅體制有了很大進步，但是稅收主要來源于增值稅，其中一半是生產型的增值稅，中央拿75%，地方拿25%，這就使得各級政府過分關注產值的增長。而在現行政績標準和財稅體制壓力，以及扭曲的要素價格支持下，許多政府官員把“結構調整”理解為大量投入土地、信貸等資源，營建“形象工程”和“政績工程”，造成了大規模投資和產業結構“重型化”的熱潮。

吳敬璉認為，這會造成很嚴重的后果，比如：不能有效地配置資源；放松技術創新和提高效率的努力；造成煤電油運及其它資源的高度緊張；造成生態環境破壞；增加解決就業問題的難度；抑制服務業的發展；引發短期的和長期的金融問題。

最基本的一條，他認為，就是這種工業化的道路和這種增長模式違反了經濟基本的原則，就是發揮比較優勢。中國的資源特點是人力資源豐富，自然資源短缺，資本資源緊俏，生態環境脆弱。如果不能夠轉到現代經濟增長，依靠技術進步，依靠效率提高來支撐增長，那么結果就會是揚短避長，降低經濟的總體效率。所以增長數量成績非常好，可是增長的質量卻非常的差。

金靈摘自《信息時代周刊》

蒙牛新總裁首務：矩陣式變革

“蒙牛需要一大批職業經理人作為補充，為2008～2010年的發展計劃做準備。招來總裁更多的是一種職業化的思維和概念。蒙牛本身已經在行業里面是個領導者，在擴張中，需要更多行業的管理方法、管理工具來補充，而這些是有過跨國公司管理經驗的職業經理人所能夠給蒙牛帶來的。”新上任的企劃中心主任林彤的描述有些現身說法的味道，他是今年5月從鄭州太古可口可樂飲料有限公司轉而來到蒙牛的，接替副總裁孫先紅曾兼任的企劃中心主任一職。

除了林彤外，新來的接棒者還有：來自正大的劉艷輝，目前負責質量技術中心，接替原來總工程師邱連軍的實際工作，劉此前曾經是邱的部下；液態奶常溫分支的銷售副總黃奎璋來自雀巢；人力資源總監張文也是外聘的職業經理人。

這些職業經理人被孫先紅形象地稱之為“帶工具的人”。“他們擁有國際公司成熟的管理經驗，都是受過系統訓練的，他們掌握的是蒙牛創業元老所沒有的系統化、程序化的管理工具，這在蒙牛走向國際管理水平的成熟公司的過程中，不可或缺。”

管理團隊的變化都將服務于一個目的：實現麥肯錫為蒙牛制定的5～10年的戰略規劃。新總裁到任后的首件大事，將是完成戰略計劃中2006年的組織架構調整，在這場管理結構大調整的過程中，“矩陣式管理”將是核心思想。蒙牛目前仍然是層級式管理，但是，隨著規模的擴張，這種管理方式不利于高層接觸到最下端的信息。麥肯錫建議蒙牛考慮推進矩陣式管理，這也是跨國公司的普遍管理方式。

而牛根生心里考慮的是：蒙牛此前的管理團隊和決策團隊的特殊性體現在，董事會握有所有權，但是第一階段的經營班子的成員，基本上跟董事會是統一的。10個發起人多數都是經營班子的高層，這樣也意味著，他們的決策層和管理層在某些程度上是重疊的。目前，蒙牛要做的，就是將這兩層團隊明確分開，完全達到“三權分離”的狀態。

緣心摘自《21世紀經濟報道》

管理實務

隱匿定位幫助被歧視產品起死回生

當一類產品被歧視的時候，隱匿式定位策略便成為營銷者手中強有力的工具。消費者可能感覺被某類產品侵犯（新技術就是這種情況），他們可能由于前代產品曾令他們失望而懷疑這類產品，或者他們完全因為個人喜好而厭惡這類產品或者公司。通過使用隱匿定位策略，一個公司就真的能夠悄然把產品推向市場，并使產品被消費者們認可。

在新生的家庭機器人領域，索尼采取了隱匿定位策略。為了在這個新興領域中戰勝對手而取得領先地位，索尼花費巨資開發第一個家庭機器人。與此同時，索尼也深知營銷一種不可靠的、類似于人但卻連基本的家務瑣事都不能處理的機器人，有百害而無一利。索尼的辦法是將其產品隱匿性定位，即將其定位成一個可愛的寵物，而不是沒有用的、不完善的家庭機器人。這個外形類似小狗的AIBO立刻轟動市場，在上市的最初兩年里就限量式的賣出了10萬臺。在不完善的新技術的5年市場檢測期當中，索尼汲取了寶貴的用戶反饋，用以引導不斷進行當中的機器人開發。

在蘋果公司于2005年1月揭開其499美元的MacMini的面紗之后不久，整個互聯網界都在猜測這種新產品的功用。Mini沒有顯示器、鼠標和鍵盤，只是一個長寬為6英寸、高為2英寸的鋁盒子。它給人們很大的想象空間，而這也正是蘋果想要的效果。蘋果公司弱化其個人電腦功能，強調它的其它用處：它可以成為車內音樂服務器，可以成為廚房的專用網絡接口，可以成為樂隊的移動式的刻錄工作室，可以成為照片存儲設備，也可以用作客廳的錄音和數字化娛樂設備的轉接設備。其實，這是因為過去吸引個人電腦用戶的嘗試都沒有成功，背著這個包袱，蘋果公司對其新產品進行隱匿性營銷，把它定位成與它的實質功能不同的一種產品，為未來的營銷工作留有足夠空間。

需要注意的是，隱匿定位策略與欺騙是截然不同的。無論是從道德角度來講，還是從經濟角度來講。如果公司能小心運用隱匿定位策略，它便能合法地消除消費者對某一產品或公司的偏見，轉而接受它們，實現商品價值向消費者的轉移。

緣心摘自《財富時報》

防止執行錯誤的七種方法

不要輕易分心。你必須不時地捫心自問是否把時間花在最重要的事情上。

建立并推行標準操作程序。復雜的制造部門知道如何做到這一點，但是管理團隊不喜歡這么做，因為他們相信不是每件事情都能按部就班地做好。這有些道理，但是你必須找出能夠標準化的東西，并將程序公之于眾，訓練下屬，對那些沒有照辦的要讓其承擔責任。

不要在道德上有哪怕一點點的失誤。當今世界信任問題是嚴肅和重大的問題，客戶不信任企業管理人員的行為，很大程度上是因為企業有很多道德過失。哪怕一點點的含糊其辭或不夠坦誠都會讓公眾產生懷疑，迅速演變為對企業失去信心，企業會為此付出巨大代價。

明晰責任。如果你知道誰對什么事負責，誰應當監管并提出建議，那么錯誤更容易被發現和制止。

聽取建議，要努力去論證自己的觀點是否正確。在很多案例中，客戶的觀點和內部人的觀點南轅北轍，或者管理人員在文化和政治上不敏感。

如果你感到有些事情不對勁或感到困惑，停下來，想想出了什么問題。在很多情況下，會有一些跡象表明有關人員在某些時候感到困惑，缺少信息。一個有用的做法是以某種方式叫“暫停”，了解到底發生了什么。

要認識到，人通常是問題的根源。把災禍看成系統性的問題，這是達到完美的唯一辦法。多重因素造成問題的可能性遠遠大于單個問題，但是多重因素通常意味著一系列的問題直接與人有關。

馬小琳摘自《世界經理人》

商務談判基本功五種

商務談判的基本功可以總結為：沉默、耐心、敏感、好奇、表現。

1.保持沉默。在緊張的談判中，沒有什么比長久的沉默更令人難以忍受。但是也沒有什么比這更重要。另外我還要提醒自己，無論氣氛多么尷尬，也不要主動去打破沉默。

2.耐心等待。時間的流逝往往能夠使局面發生變化，這一點總是使人感到驚異。正因為如此，等待別人冷靜下來，等待問題自身得到解決，等待不理想的生意自然淘汰，等待靈感的來臨。一個充滿活力的經理總是習慣于果斷地采取行動，但是很多時候，等待卻是人們所能采取的最富建設性的措施。

3.適度敏感。廣告代理愛德華#8226;麥克卡貝正在努力爭取萊夫隆的生意。他第一次去萊夫隆總公司去見萊夫隆，看到這位化妝品巨頭富麗堂皇的辦公室顯得華而不實，并且給人一種壓迫感。麥克卡貝回憶道：“當萊夫隆走進這個房間時，我準備著聽他來一通滔滔不絕的開場白。”可是萊夫隆說的第一句話卻是：“你覺得這間辦公室很難看，是吧？”麥克卡貝完全沒有料到談話會這樣開始，不過總算咕咕噥噥地講了幾句什么我對室內裝修有點不同看法之類的話。“我知道你覺得難看。”萊夫隆堅持道，“沒關系，不過我要找一種人，他們能夠理解，很多人會認為這間房子布置得很漂亮。”

4.隨時觀察。在辦公室以外的場合隨時了解別人。這是邀請“對手”或潛在客戶出外就餐、打高爾夫、打網球等等活動的好處之一。人們在這些場合神經通常不再繃得那么緊，使得你更容易了解他們的想法。

5.親自露面。沒有什么比這更使人愉快，更能反映出你對別人的態度。這就像親臨醫院看望生病的朋友，與僅僅寄去一張慰問卡之間是有區別的。

風鈴摘自《網絡貿易有技巧》

壞消息如何說出口？

盡快通知員工。要盡快讓員工知道壞消息，并且一定要讓他們比外人先知道。不要等到一切都明了之后再講，因為還沒等你把事情搞清楚，小道消息和媒體就會把壞消息捅出去。把你所知道的情況先告訴員工，并告訴他們一旦有新消息將會盡快通知大家。

不要對媒體或外人講什么，對員工同樣講什么，你的員工有權知道更多的準確信息。

如果可能的話，應該首先把壞消息的情況告知公司所有的主管人員。

應對謠言。要準備一套謠言應對方案，因為隨著事態發展，必定會留言四起。你最好是已經建立一種應對謠言的機制，例如：在企業內部網上設立辟謠中心。

坦率告知員工所有情況。在向員工說明發生了什么以及如何發生之后，還要提供公司為解決問題還想了其它哪些辦法？

如果這一決定對員工有任何不利的影響，就一定要表示同情。

著眼于最終目標。一方面要向受到影響的員工表示關切，另一方面仍要把著眼點放在公司做出某項決定所要謀求的最終結果上。要把主要精力放在如何扭轉公司的不利局面上。

與此同時，還應該避免做出無法兌現的承諾。

切勿東躲西藏。在公司應對壞消息的時候，領導者絕對不能做隱身人。讓員工能夠看到你的方法有很多，其中之一就是走動式管理。高層領導應該常常現身于公司食堂和員工的工作現場，隨時與他們進行交談。網絡是另一種辦法。比如：建立經理聊天室就是一個很好的辦法。

評估溝通計劃成效。和其它所有溝通計劃一樣，你都會想知道你的溝通成效如何。理想的結果是：盡管員工不喜歡聽到壞消息，但是他們對這種情況以及公司的應對計劃表示理解，并愿與公司同舟共濟。為防止員工被真假難辨的消息誤導，你就應該首先站出來進行溝通，確保員工聽到的是真實可靠的消息，并借此機會增進你和員工之間已有的那種信任關系。

馬小琳摘自《世界經理人》