文化遲鈍：跨國并購的隱形殺手

對異質(zhì)文化的敏感程度，以及對其細微差異的捕捉能力，決定了一次跨國并購的成敗。

中國企業(yè)跨國并購正步入快車道：2005年上半年，中國企業(yè)共完成454宗跨境和境內(nèi)交易，總金額達179億美元。與2004年同期數(shù)字相比，交易額增長27%，交易量增長24%。“在接下來的兩年里，中國企業(yè)跨國并購將達到800億美元。”美林公司首席經(jīng)濟學家斯特拉斯海姆預(yù)測很顯樂觀。中國政府也順水推舟，為中國企業(yè)跨國并購清掃路障：2005年5月1日，取消了中國企業(yè)投資境外購買境外企業(yè)的審批程序。

但跨國并購只是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的一種手段，并購后并不意味著企業(yè)能按照預(yù)期的那樣實現(xiàn)“1＋1＞2”的協(xié)同效應(yīng)，反而更多地出現(xiàn)了合并與利潤之間負相關(guān)的窘境。

黯淡的“跨國聯(lián)姻”

1989年，索尼在發(fā)展勢頭順風順水的時候，擲出34億美元現(xiàn)金收購哥倫比亞電影公司。當時，索尼的收購近乎是一次完美的跨國婚姻：索尼“硬件”產(chǎn)品的風險，憑借對哥倫比亞豐富的電影和電視節(jié)目資源的整合利用，可為自己的“迷你電視”提供內(nèi)容而得以有效分散。且聯(lián)姻能有效嫁接日本的消費電子技術(shù)優(yōu)勢與美國“娛樂軟件”，發(fā)揮“軟硬”結(jié)合的協(xié)同效應(yīng)。

但是，合并后的1994年，索尼在哥倫比亞電影公司的投資資產(chǎn)帳面額減少了27億美元，這個虧損額是日本公司歷史上公布的虧損之最。索尼以5年時間和無數(shù)財富證明了自己那時在娛樂業(yè)的投入一敗涂地。

索尼經(jīng)歷的遭遇，10年后的戴姆勒－克萊斯勒不知深淺地重新踩了進去。

1998年，德國戴姆勒－奔馳公司斥資360億美元收購美國第三大汽車制造商克萊斯勒時，宣稱是“同等地位者之間的合并”，這次合并被譽為“天作之合”。除了這兩大汽車巨頭在生產(chǎn)品種和銷售區(qū)域方面可以優(yōu)勢互補，當時專家對合并后的前景也相當看好：短期內(nèi)，合并帶來的成本降低和收入增加會產(chǎn)生25億馬克的整合效果；從中長期來看，采購優(yōu)化及研究開發(fā)整合預(yù)計能帶來超過50億馬克的整合效益。

于是，合并后公司股票價格暴漲到每股103美元。可是好景不長，僅一年半之后，股票價格下跌到53美元，合并7年以后的今天還無法實現(xiàn)期望的目標。

而索尼和戴姆勒－克萊斯勒跨國并購歷經(jīng)的痛苦，又同樣折磨著中國企業(yè)TCL。

自2003年11月與湯姆遜合資成立TCL-湯姆遜電子公司后，TCL一直在進行艱難整合，如今其經(jīng)營額僅僅達到盈虧平衡。而在2004年4月TCL移動和阿爾卡特一起組建的手機公司TAMP，其業(yè)績更是糟糕：2005年第一季度凈虧損4570萬美元，僅售出153萬部手機。按照這一比例，TAMP2005年只能售出600萬部手機，與2000萬部的預(yù)定目標相去甚遠。

習慣的代價

是什么讓強強聯(lián)合的“跨國聯(lián)姻”結(jié)局如此令人掃興？

并購從表面上看起來是一種純粹的經(jīng)濟行為，但實質(zhì)上企業(yè)更多要面對的是隱形文化差異所帶來的管理難題，即必須以兩個企業(yè)的文化融合作為思想依托。因為每一個企業(yè)在培育自己核心能力的同時，也培育了自己有別于其它企業(yè)的企業(yè)文化。愈是核心能力強大的企業(yè)，其企業(yè)文化的個性愈突出，并成為其賴以生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。

跨國并購還不僅于此，許多企業(yè)文化層面的分析在跨國界的情況下并不適用。因為企業(yè)文化是受國家文化影響的。當企業(yè)借跨國并購實現(xiàn)跨國經(jīng)營時，他們所面對的是與其母國文化根本不同的外來文化，以及由這種外來文化決定的不同的價值觀、態(tài)度和行為。盡管當今的生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的傳輸與轉(zhuǎn)移變得輕而易舉，但人們的行為和價值觀念仍帶有文化的特性而難以改變。就像TCL和湯姆遜在合并之后，曾設(shè)想把中國設(shè)計的模具與湯姆遜共享，以此節(jié)約模具設(shè)計的巨大成本開銷。而且事實證明：按照這些模具生產(chǎn)的彩電在美國盡管已經(jīng)很暢銷，但法國人卻怎么也看不上眼，對TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議拒絕接受。 個中道理很好理解。對于外來文化，人們習慣于用自己的文化作為解釋他人文化的工具。這樣，由于自身利益或習慣的遷就，往往會使自己在文化選擇中，對別人的優(yōu)勢視而不見，或者即使看到，也不愿以改變或犧牲自己的習慣為代價，去接受一種全新的、需要付出努力的做法。

文化摩擦

跨國并購從本質(zhì)上講更是對不同文化的溝通或融合。不同的文化具有不同的價值觀念、倫理道德、思維方式、風俗習慣和行為方式，這些都將增加管理的復(fù)雜性，帶來種種文化風險： 1.種族優(yōu)越感風險，即凌駕于異族文化之上，不能客觀地評價異族文化，帶有自己民族文化環(huán)境中形成的“偏見”和“先見”。

2.管理風險，即管理人員的管理思想、管理習慣、管理方法等不能有效地應(yīng)用到新的文化環(huán)境中的風險。

3.溝通風險，即對語言和非語言信息采取的錯誤詮釋方式而產(chǎn)生的文化誤差，從而導(dǎo)致溝通失敗的風險。

4.商務(wù)慣例風險，即原有的商務(wù)運作慣例、業(yè)務(wù)洽談不能適應(yīng)新的文化環(huán)境而導(dǎo)致交易失敗的風險。

5.感性認識風險，不同的文化具有不同的價值觀念和道德標準，從而對事情產(chǎn)生不同的感性認識。這種由于基本價值觀念的不同而形成的不同感性認識往往較難改變。

所有這些文化風險如果得不到妥善解決，都會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生如下文化碰撞與沖突，致使跨國經(jīng)營失敗。

企業(yè)主體文化與本土文化的沖突。一個國家、民族、地區(qū)具有自己獨特的文化特征，這種特征形成整個社會的主流意識。比如：德國人以嚴謹刻板著稱，對產(chǎn)品質(zhì)量極為重視，即使耽誤新產(chǎn)品問世也在所不惜；而美國人則崇尚自由企業(yè)經(jīng)營方式，喜歡盡快推出價廉而實用的新產(chǎn)品，有時寧可犧牲一點產(chǎn)品質(zhì)量。這兩種完全不同個性的文化整合不當，文化沖突就在所難免。這一點，戴姆勒—奔馳與克萊斯勒當初合并的時候，戴姆勒—奔馳的原CEO施倫普給忽略了。在并購談判時他沒有考慮兩家企業(yè)之間的文化差異，更沒有分析德國和美國兩國之間的傳統(tǒng)文化差異對合并后整合的影響。結(jié)果導(dǎo)致許多優(yōu)秀的美國設(shè)計師、高級管理人員紛紛離職。

企業(yè)中不同文化背景員工之間的沖突。不同的文化背景會產(chǎn)生不同的管理模式，當企業(yè)的管理者與員工來自不同的文化環(huán)境時，他們的管理模式也會不同，產(chǎn)生沖突理所當然。TCL的跨國并購正遭遇這方面的麻煩。

在2004年TCL收購阿爾卡特手機之后，一些要職多由TCL人員來擔任，同時TCL又在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷售模式，按原來的習慣運作。對并購方TCL的管理作風和奉行的決策偏好與參照系統(tǒng)，許多阿爾卡特手機的員工無所適從，紛紛離職，TCL基本處于失控狀態(tài)。如今蘇州公司銷售部門（包括市場部門）已經(jīng)沒有幾個老員工了。

學會適應(yīng)

猶如硬幣的兩面，文化差異對企業(yè)的影響不只是負面的，文化差異也可以為跨國并購的公司帶來競爭優(yōu)勢，使系統(tǒng)整體最優(yōu)：

1.市場方面：文化差異提高了企業(yè)對于目標市場文化偏好的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。

2.成本方面：在產(chǎn)品文化內(nèi)涵和咨詢要求越來越高的市場條件下，單純使用一種企業(yè)的一種文化模式下的人力資源，已經(jīng)很難滿足這種要求。利用被并購方當?shù)厝藛T，不僅可以提高市場的適應(yīng)性，還能節(jié)省成本，畢竟企業(yè)向外派遣工作人員是一項高額成本。

3.創(chuàng)新方面：每種文化都有其獨特的思維方式，利用文化差異可以為問題的解決提供更廣闊的視角范圍，減少思維的模式化，可以激發(fā)解決問題的新思路與新方法，增強企業(yè)的靈活性。

而要捕捉文化差異中的優(yōu)勢，實現(xiàn)文化協(xié)同，需要企業(yè)在跨國并購的過程中建立對文化差異的敏感性，促使不同文化高效融合。

文化融于交流，而文化交流和選擇的一般規(guī)律是：1.較高的文化必然向較低的文化流動，低位勢文化向高位勢文化趨同；2.只選擇那些與本民族文化深層結(jié)構(gòu)相契合的文化內(nèi)容。一種特定的文化一旦形成，就有相對的穩(wěn)定性和獨立性。它可以吸收和兼容外來文化，但這種過程不可能改變其文化主體的特征，而是以我為主，接納和改造外來文化。這兩個特性表明：文化的交融需要寬容與耐心。

2001年年初，當聯(lián)合利華的聯(lián)席董事AntonyBurgmans視察由其2000年4月操刀并購的美國的冰淇淋公司“BenJerry”時，讓他困惑的是：該公司員工竟然在辦公室中穿著寬長袍式的衣服。這在聯(lián)合利華是絕不會被允許的。

其實，聯(lián)合利華與BenJerry文化迥異：歐洲人強調(diào)集體主義和團隊協(xié)作，不喜歡不確定性，管理人員與員工之間的權(quán)力距離更大；美國人崇尚注重個人主義，不喜歡板著臉、一本正經(jīng)的主管。BenJerry在美國又算是個很有個性的公司，其一貫追求快樂、幽默、團隊合作，以及企業(yè)對社會和生態(tài)環(huán)境的責任，但對純粹贏利不是太感興趣，在預(yù)算成本控制方面比聯(lián)合利華要差很多。

面對差異，聯(lián)合利華給予了時間和包容。5年后，來BenJerry視察的聯(lián)合利華執(zhí)行經(jīng)理們，對BenJerry的員工身著寬長袍、寬長褲、戴著水珠等著裝，學會了適應(yīng)。同時，為了消除并購后BenJerry員工對未來的不確定性，聯(lián)合利華維持了BenJerry冰激淋的原有品牌。 而且，聯(lián)合利華對原來文化還表現(xiàn)了極大尊重和信任：并購后幾乎保留了原來BenJerry對員工所有的管理方法，允許BenJerry從母公司的人力資源政策中挑選適合自己的內(nèi)容。當BenJerry貫徹執(zhí)行一項聯(lián)合利華的計劃時，他們有權(quán)自由修改它。比如：BenJerry縮短了聯(lián)合利華的“全球員工發(fā)展評估標準”，并在業(yè)績目標中增加了公司的社會使命這一標準。由于獲得充分信任與尊重，如今BenJerry員工流失率很低，BenJerry已經(jīng)完全融進了聯(lián)合利華。

最佳協(xié)合

很明顯，有效的溝通需要以互相尊重、信任和共同努力為基石。

“兼并成本必須把原企業(yè)管理層和員工的情緒考慮進去，合并后的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要運用個人交往、談判和說服等方式，努力與他們進行有效溝通。”已經(jīng)兼并了四家美國公司的法國加戴爾公司總裁菲利浦#8226;凱莫斯深有體會。

另外，跨國并購過程中，也需要拓展并購雙方員工全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，實現(xiàn)不同文化的最佳協(xié)合。

但最重要的是要意識到：跨國并購過程中，對異質(zhì)文化的敏感或遲鈍程度，以及對其細微差異的捕捉能力，決定一個企業(yè)跨國并購的成敗。杰克#8226;韋爾奇的話或許是這一思想的最好詮注：“如果你想讓列車再快10公里，只需加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，則無法維持企業(yè)高速發(fā)展的戰(zhàn)略主動。”

那么，面對跨國界、跨文化、跨民族員工差異的挑戰(zhàn)，對固化的運作模式早已習慣，卻又正在試水或躍躍欲試跨國并購的中國企業(yè)需要清醒：“中國式”整合思路難以全球通行。文化遲鈍，是跨國并購最致命的隱形殺手！