企業(yè)生命周期與薪酬水平策略研究

摘要：企業(yè)生命周期理論將企業(yè)發(fā)展過程劃分為若干個階段，一般要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、高速增長、成熟平穩(wěn)、衰退和企業(yè)再造階段。在薪酬管理過程中，企業(yè)如何根據(jù)這一規(guī)律選擇薪酬水平策略，直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。文章分析了企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段的薪酬水平策略，試圖構(gòu)建企業(yè)生命周期與薪酬水平策略相匹配的一般模型．

關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期；薪酬水平策略；一般模型

一、企業(yè)生命周期理論各階段的劃分

企業(yè)作為一個組織系統(tǒng)，就像生命體一樣，具有類似于生命體的性質(zhì)，其中一個特點就是存在生命周期，且已取得共識。然而，不同的學(xué)者對企業(yè)生命周期的階段劃分卻持有不同的觀點。

國外學(xué)者當(dāng)斯(Downs，1967)、李皮特(Lippitt，1967)、斯考特(Scott，1971)、史密斯(Smith，Mithell and Summer，1985)將企業(yè)生命周期劃分為三個階段；卡贊簡(Kazan·jian，1988)、奎因(Quinn and Cameron，1983)將企業(yè)生命周期劃分為四個階段；吉爾布雷斯(Galbraith，1982)、格雷納(Greiner，1972)、米勒(Miller and Friesen，1984)將企業(yè)生命周期劃分為五個階段；弗萊姆茲(Flamholtz，1986)將企業(yè)生命周期劃分為七個階段；最著名的是美國管理學(xué)家伊查克·愛迪斯(Adizes，1989)提出的企業(yè)生命周期理論，在《企業(yè)生命周期》著作中，他根據(jù)風(fēng)險、期望值、資金、責(zé)權(quán)、主導(dǎo)部門、目標(biāo)導(dǎo)向等因素將企業(yè)生命周期劃分為十個階段，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。

國內(nèi)學(xué)者周三多、鄒統(tǒng)釬(2002)將企業(yè)成長歷程總結(jié)為專業(yè)化、多元化和歸核化三個階段；楊杜(1996)從規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍探討企業(yè)成長理論，認(rèn)為企業(yè)的長期發(fā)展過程是一個由原始多元化、小規(guī)模生產(chǎn)到專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)，再到多元化持續(xù)成長四個階段；陳佳貴(1995)等人認(rèn)為，一個正常發(fā)育的企業(yè)生命周期可分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熱期、衰退期和蛻變期等六個階段。

雖然國內(nèi)外不同學(xué)者對企業(yè)生命周期的劃分不同，但一般而言，一個正常企業(yè)的生命周期應(yīng)包括：創(chuàng)業(yè)、高速增長、成熟平穩(wěn)、衰退和企業(yè)再造階段五個階段。處于不同生命周期階段的企業(yè)均具有較為明顯的企業(yè)資源、外部競爭環(huán)境等特征，這為企業(yè)選擇不同的薪酬水平策略提供了依據(jù)。

二、企業(yè)薪酬水平策略的三種基本形式

企業(yè)薪酬水平指企業(yè)內(nèi)部不同崗位、職位的平均薪酬(陳思明，2004)，可用數(shù)學(xué)公式表示為：

企業(yè)薪酬水平＝薪酬總額／在業(yè)的員工人數(shù)

企業(yè)薪酬水平策略是相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁蕉贫ǖ模腥N基本薪酬水平策略：薪酬水平領(lǐng)先策略、薪酬水平跟隨策略、薪酬水平滯后策略。采用薪酬水平領(lǐng)先策略的企業(yè)，薪酬水平在本地區(qū)、同行業(yè)的競爭對手中處于領(lǐng)先地位，有利于吸引和留住優(yōu)秀員工、提高員工素質(zhì)和出勤率、減少員工的不滿心理，但企業(yè)的人工成本高，且高薪酬還會掩蓋企業(yè)中諸如工作任務(wù)缺乏挑戰(zhàn)性、人際關(guān)系緊張等矛盾。薪酬水平跟隨策略指企業(yè)確定的薪酬水平與市場競爭對手薪酬水平相當(dāng)，薪酬水平緊跟競爭對手，使其保持與競爭對手或市場薪酬水平一致。薪酬水平滯后策略即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，而主要從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，較多地考慮節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，保持較低的薪酬水平。

雖然企業(yè)在確定薪酬水平時會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場等眾多因素的影響，但企業(yè)是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)濟主體，在確定自身企業(yè)薪酬水平時仍然存在一些選擇余地，這就為處于不同生命周期階段的企業(yè)選擇不同的薪酬水平策略打下了堅實的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)生命周期各階段薪酬水平策略選擇

目前，有關(guān)薪酬水平的完整資料收集難度大、準(zhǔn)確性差、針對性也不強，企業(yè)在選擇各階段薪酬水平策略時，一般應(yīng)以標(biāo)桿企業(yè)(即選定的競爭對手)的薪酬狀況為依據(jù)來確定薪酬水平策略。

1．創(chuàng)業(yè)階段薪酬水平策略選擇。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，員工人數(shù)少，企業(yè)利潤少，員工這時不會有什么過高的要求，唯一的愿望是希望企業(yè)能夠生存下去。國家對處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)管理也很寬松，各地區(qū)都在鼓勵創(chuàng)業(yè)，所以受政府政策的影響也很小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)可以采用低于標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬水平滯后策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產(chǎn)經(jīng)營。實際操作中，在處理作為薪酬核心部分的基本薪酬、獎金和福利三個板塊(文躍然，2005)時，福利和基本薪酬由于所具有的特性而應(yīng)盡量降低，而獎金應(yīng)盡量與市場持平，且宜采用長期激勵的方式，而不宜短期激勵，因為短期激勵一是占用企業(yè)有限的發(fā)展資金，二是起不到相應(yīng)的效果，反而會引起員工過早地關(guān)注自身利益。企業(yè)應(yīng)以精神激勵為主，鼓勵大家“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。

2．高速增長階段薪酬水平策略選擇。高速增長階段是企業(yè)最易出現(xiàn)問題的階段，這時企業(yè)已有一定的經(jīng)濟實力，已挖到了第一桶金，有了相當(dāng)?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟效益，創(chuàng)業(yè)者的享樂主義開始滋生，員工也不會再像創(chuàng)業(yè)階段那樣不求索取只講貢獻(xiàn)了，正如馬克思所說：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)。”^①這時，企業(yè)應(yīng)選擇薪酬水平領(lǐng)先策略，支付高于標(biāo)桿企業(yè)的薪酬，以激勵員工和吸引所需的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在實施過程中，基本薪酬由于其所具有的剛性，應(yīng)與標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平持平。獎金因靈活性較大，企業(yè)可以采用更高的獎金，并讓員工享有較好的福利，從而使企業(yè)的薪酬水平高于市場競爭對手。

3．成熟平穩(wěn)階段薪酬水平策略選擇。企業(yè)渡過最容易出問題的“山窮水盡”階段，迎來的是“柳岸花明”的“春天”。企業(yè)處于成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像企業(yè)高速增長階段的不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測的風(fēng)險性，使員工更注重短期的薪酬收入。所以，成熟平穩(wěn)階段的企業(yè)，可以選擇薪酬水平跟隨策略，與市場競爭對手薪酬水平相當(dāng)，以維持企業(yè)員工享受與標(biāo)桿企業(yè)員工同等的待遇。處于企業(yè)生命周期成熱平穩(wěn)階段的企業(yè)，確定了選擇薪酬水平跟隨策略后，在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)組合管理時，基本薪酬仍然采用與市場持平水平，而獎金績效激勵薪酬可以調(diào)整到適當(dāng)偏低或與市場競爭對手薪酬水平持平狀態(tài)，保持較高的員工福利薪酬水平，以增加員工的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。企業(yè)應(yīng)著重處理好員工薪酬的內(nèi)部公平性，調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)率，維持企業(yè)健康發(fā)展，盡量減少人工成本，創(chuàng)造更多的利潤。

4．衰退階段薪酬水平策略選擇。人有生、老、病、死，企業(yè)同樣有產(chǎn)生、發(fā)展、衰退的過程，不同的是不論什么人采取什么辦法，都不會長生不老，而企業(yè)畢竟是一個人造系統(tǒng)，它同生物體又有所區(qū)別，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的變革，從而避免衰退和死亡，重新煥發(fā)青春，做成“百年老店”。衰退階段的企業(yè)，產(chǎn)品滯銷，利潤下降，企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無法回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，爭取員工的理解和認(rèn)同，選擇薪酬水平滯后策略。獎金仍沿用成熟平穩(wěn)階段的薪酬水平，這樣會自然地降低企業(yè)的獎金支出，從而使企業(yè)薪酬水平降低。從長遠(yuǎn)、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。

5．再造階段薪酬水平策略選擇。企業(yè)的再造可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，與初次創(chuàng)業(yè)不同的是，企業(yè)再造階段已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實力，已經(jīng)有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)青春，在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，相當(dāng)于其他人力資源管理作用總和的薪酬作用(BdanReeker MarkHuselid，1997)應(yīng)再一次體現(xiàn)出來。企業(yè)應(yīng)及時調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇薪酬水平領(lǐng)先策略。在恢復(fù)員工基本薪酬和福利與市場水平持平的情況下，增大獎金激勵薪酬，從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需人才，同時激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，企業(yè)生命周期與薪酬水平策略的一般模型可以用圖1來表示。

四、結(jié)語

企業(yè)薪酬水平策略的選擇是一個動態(tài)發(fā)展過程，而不可能一勞永逸。本文結(jié)合企業(yè)生命周期理論，探討了企業(yè)在各發(fā)展階段薪酬水平策略選擇的一般模型。企業(yè)在薪酬水平策略宏觀調(diào)控下，不僅要考慮不同薪酬部分的高低組合，還應(yīng)綜合考慮企業(yè)崗位和員工的實際情況，確定不同崗位和員工薪酬水平高低結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)薪酬作用的充分發(fā)揮，從而促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展。

注釋：

①《馬克思恩格斯全集》第1卷，人民出版社1956年版，第82頁。

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作者簡介：范林榜，中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院博士生，徐州師范大學(xué)講師．

收稿日期；2006—04－17