國資管理應向“小國模型”學什么？等

新加坡淡馬錫控股公司作為新加坡財政部全資持有的國有獨資企業(yè)，2004年為國家GDP帶來超過10％的貢獻，到2005年3月底的市值已達1030億新元。公司成立31年來，年均股東投資回報率超過18％，年均派發(fā)紅利達7％。

淡馬錫投資控股模式的根本特點在于，它建立了一個國有資產企業(yè)化運營和國有資本戰(zhàn)略性投資運作的平臺。在這個平臺上，一方面通過合理有效的法人治理結構積極參與其全資、控股企業(yè)的治理，一方面通過持股或者出售股權體現其經營方向，保證國有資產運營的主動性和有效性。

優(yōu)化國有資本的戰(zhàn)略性布局

通過對淡馬錫投資的產業(yè)進行分析，我們發(fā)現，其經營主要包括通信與傳媒、交通與物流、金融服務業(yè)、能源礦產業(yè)等事關國家經濟安全與命脈的戰(zhàn)略性和壟斷性產業(yè)，而對于一般性的充分競爭行業(yè)則很少涉及。我們在考察學習中發(fā)現，新加坡的外貿公司沒有一家由國有企業(yè)來經營。這主要是因為，事關國家經濟安全與命脈的戰(zhàn)略性壟斷產業(yè)一般應由與國家利益更加一致的國有企業(yè)來主導與經營，與此同時，由于這些戰(zhàn)略性壟斷產業(yè)的排它性，國有企業(yè)自然也獲得了高于充分競爭市場的高額利潤。

這一點對于中國國有資本的投資來說具有借鑒意義。堅持有進有退、優(yōu)進劣退、有所為有所不為的方針，進一步明確國有經濟戰(zhàn)略性調整的方向和重點。對于國有資本應該退出的一般競爭性行業(yè)，我們可以借鑒新加坡的做法，遵循市場化原則，通過股權的有序退出，實施產權制度創(chuàng)新層面的改革，引導和促進投資主體的多元化。對于一般競爭性行業(yè)中的優(yōu)質國企，國有資本亦可不謀求完全控股地位，將部分股份轉讓給非公有資本，化非公有資本的活力為動力，搭其“便車”，從而降低投資風險，保證公司按照市場化規(guī)律運作。

“淡馬錫模式”的核心：以全球化視野為基礎的強公司治理

淡馬錫公司的超凡業(yè)績，不僅在于它分享了本國及其他國家快速增長的外溢效應，以及戰(zhàn)略性壟斷產業(yè)的高利潤率，更在于淡馬錫公司以全球化視野為基礎的強公司治理，這是淡馬錫模式的核心。具體來說就是：

企業(yè)目標的唯一性。淡馬錫公司作為國有獨資公司，卻實現了真正意義上的市場化運作，其目標就是追求盈利。這一根本特性體現在淡馬錫公司的所有方面。如董事不直接對股東負責，而是和高管一樣主要對公司的利益負責，政府對派出公務員董事的考核也主要是公司的財務效益。

獨立而高效的董事會。淡馬錫董事會中獨立董事超過半數，而且各獨立董事之間沒有利益關聯(lián)或者領導與被領導關系，保證了獨立董事可以完全依據自己的判斷進行表決。其次，發(fā)揮股東董事的監(jiān)督作用。政府委派的董事由政府支付薪酬，從而使得股東董事的利益與政府及全體人民的利益保持一致。第三，設立專門委員會。提名委員會、審計委員會和薪酬委員會的成員均由獨立董事?lián)危@有利于發(fā)揮獨立董事的專長，也有利于提高董事會的決策效率。非常關鍵的一點是所有董事和高管的目標是高度一致的，都是為了公司的利潤，這就大大降低了公司治理中的內耗，很大程度上解決了委托代理關系中的摩擦問題。

世界級的管理精英。淡馬錫公司的高級經營管理者由公司董事會操作，從國際市場上公開招聘。這樣就保證了淡馬錫公司始終擁有一支國際化水準、世界級的管理精英隊伍。

科學而完善的激勵約束機制。淡馬錫公司建立起了企業(yè)規(guī)模、經營業(yè)績與國際市場相匹配的薪資考核獎勵機制，使得管理層的報酬和為股東創(chuàng)造的價值相一致。通過建立起績效可衡量的系統(tǒng)和采用獎金、股權、期權等相配套的實施方法，保證了管理團隊的高效運作。

完善國有企業(yè)的監(jiān)管體系

淡馬錫公司特別注重戰(zhàn)略風險、金融風險以及運營風險的系統(tǒng)控制。第一，規(guī)范的審計制度。通過建立專門的審計委員會，不定期地對公司及下屬企業(yè)進行審計。通過對項目進行事前、事中以及事后的指導、監(jiān)督和審計，把公司的主要風險處于有效的監(jiān)控之中。第二，建立強有力的監(jiān)督機制。政府通過派遣董事和CEO加強對淡馬錫的監(jiān)督。一旦董事不按政府的意圖辦事或者企業(yè)經營效益不佳、不能對下屬企業(yè)進行有效管理，政府可以隨時申請總統(tǒng)進行撤換。此外，政府還定期對淡馬錫的財務報告進行審核，隨時掌握公司的經營動態(tài)。

在學習淡馬錫公司成功模式的同時，我們也應該深刻認識到該模式的局限性：淡馬錫公司處在新加坡市場經濟發(fā)達、政治廉明、法律嚴格的大的制度背景中，這一制度背景難以簡單移植。

同時，作為小國模型，新加坡國有企業(yè)的委托代理鏈很短，為此，政府對淡馬錫公司易于監(jiān)控。雖然淡馬錫模式有其局限性，但該公司的成功經驗依然為中國國有企業(yè)的進一步改革與發(fā)展提供了成功的范例，也對我們更好地搞好國有企業(yè)給予了很好的啟示。

作者分別為江蘇舜天國際集團董事長董啟彬、副總經理楊青峰