讓國字號不再軟

三年前的一天，凌晨2點，亞運村的一間茶館里，幾個人談興正濃。一方是中軟總裁唐敏，一方是公司的核心高管程春平、徐潔和程曙光——他們在極力游說唐敏接受一個驚天計劃：用中軟股份收購母公司中軟總公司，實現整體上市。一年后，這一計劃順利實現，并被業界贊譽為整體上市的“第三種模式”。

一個62歲的國企領導人，一個軟件業的女性急先鋒；在《公司法》出臺以前就嘗試股份制改革、上市子公司反向收購母公司、吸引微軟和IFC的戰略投資……當把這一切都糅合到唐敏身上時，讓人困惑：做技術出身的唐敏，如何能在紛繁復雜的國有企業里，聚合各方力量，并始終如一地實踐理想？

唐敏太過濃重的知識分子氣質，恐怕是外人難以把她和企業老總聯系起來的主要原因。有一次在廣東，和一位女老板碰面時，對方的第一句話就是：“你像個搞技術的。”這種濃濃的讀書人氣質，和唐敏的家庭環境以及工作經歷有很大關系。唐敏的父親唐敖慶，曾任吉林大學校長，是中國第一批科學院院士。而畢業于北京大學物理系的她，又長期從事計算機科研工作，直到現在，“仍然極其關心技術方面的問題”。

是技術驅動，還是市場驅動？唐敏以及她的團隊，究竟造就了一個怎樣的中軟？

創新力

“如果不開拓新的領域，我們會沒錢吃飯。”

在一片空白的基礎上，唐敏開始了軟件創業之路，同時還得面臨另外一個問題：必須把公司養活起來。在1990年進入中軟的最初幾年里，唐敏作為公司副總經理兼總工程師主要做兩件事情。一是賣計算機，這是公司的傳統主業，是主要收入來源；二是做軟件，帶著人馬一個一個地去談項目。就這樣，到1994年，中軟的軟件業務已經從無到有，初見成效，也有了幾個大的行業應用。

商業領域的第一個大項目是鄭州的一個大百貨商場，“也是經過幾輪的投標，我親自去答辯”，終于拿了下來。“大家非常激動，很多人都流淚了。那個項目有幾百萬，在1992—1993年，軟件項目很少有如此的規模。”

在軟件業務初見成效的時候，企業的發展方向和問題引起了唐敏的深思。第一，怎么處理PC業務；第二，怎么留住人才。特別是第二點，每每讓唐敏心痛不已。“做軟件是勞動密集型和知識密集型，小的系統可能是半年，大的系統是一兩年，然后穩定運行，再進入推廣期，沒有三五年時間，一個軟件、一個領域，是不能進入成熟期的。這個過程非常艱苦，很多人堅持不住，所以那個時候的人員流失也是非常厲害的。”唐敏清楚地記得，自己初到中軟時，公司有四五百人，可是經過幾年的經營，公司依然是四五百人——剛畢業的大學生不斷在替補離開的老員工。軟件業靠的是人才和經驗，員工頻繁流動的背后，是中軟人才梯隊難以為繼的窘境。中軟現任高級副總裁崔輝回憶道，當時國企的工資大概是200塊，而外企卻能開到1200塊。問題就出在這里。

中軟發展的第一步是甩掉PC業務，“賣PC是一種門檻很低的業務，如果不開拓新的領域，我們會沒錢吃飯。”更重要的是，唐敏始終懷有強烈的使命感，“中軟的使命就是要發展中國自己的軟件和服務業，所以我們不能考慮走其他的路。”

對公司現行體制進行股份制改造是公司發展的第二步，“由國家控股，骨干團隊和員工參股，組建有限責任公司”，唐敏作為公司領導班子的主要成員，共同倡導了要通過有效的激勵機制來留住員工，然而，當時無論是有限責任公司、還是《公司法》，都還沒有出臺。公司首先選擇了在中軟總公司內部的二級部門進行變革，“當時成熟一個行業，我們就拿出去組建一個有限責任公司。從1994年底開始，一直到1997年，陸續成立了17個有限責任公司。”唐敏等公司高層不僅要協調各個二級公司的業務，同時還要確定這些公司的經營方向。大部分公司都獲得了很好發展，為中軟后來的整合奠定了堅實的基礎。不過，全是小公司，“注冊資金30－50萬，沒有一個超過100人的”。

唐敏的學習、創新能力，讓中軟的財務總監方軍敬佩不已，“唐總什么都通，技術、財務、資本運作，有些新東西，接受得比我們還快。”

誠信力

“你們中軟到底是能做成，還是做不成？”

“我們就是要堅持誠信”，做技術出身的唐敏，更喜歡把這句話落到實處。開始向軟件轉型的時候，中軟在行業內并沒有什么名氣，但唐敏卻滿懷信心。“‘中國’字頭給了他們（客戶）很多的信任。”

不過，國字號也有失手的時候，這也讓唐敏更加明白了踐行誠信的重要性。中軟向醫藥行業拓展業務時，接到的第一個大單子，是整個石家莊市的醫保系統，共有13家醫院進入系統，同時要處理整個石家莊市企事業單位的人員數據，信息量非常大。

醫保改革試點在當時是一等一的大事，石家莊方面只給了中軟不到半年的時間，要求完成整個系統的建設，并向市民宣布了正式開通系統的確切日期。然而，就在合同約定時間到期的前一天，很多設備還沒有調試完畢，“在開發的時候，五六十個開發人員都很辛苦，幾乎天天加班”，但龐大的數據似乎成為他們無法逾越的障礙。

唐敏去了石家莊，承受了當地領導的嚴厲質疑：“你們中軟到底是能做成，還是做不成？”24小時以后，那13家醫院就要開始接待醫保患者了。在這24小時里，唐敏沒合一眼，重新布置、調人，重新錄入數據、核對、傳輸、調試網絡，一個醫院接著一個醫院去檢查。“一輛車跟著我，到處跑，幾部手機都打得沒有電了”。就這樣，在第二天早上7點鐘的時候，唐敏打電話給石家莊市的有關領導，“一切OK，沒有問題了。”系統在當天順利開通，而且沒出什么大問題，“當時的信念只有一個，就是做事要誠信。”

融合力

“你有什么根據，能夠帶給我們更快速的發展？”

就任中軟總公司總經理之后，唐敏開始了第二次創新。“因為預感到軟件產業的導入期基本上快要結束，要進入發展期，中國的信息化開始起步了。僅僅靠小公司的各自發展，已經不能撐起‘中國’的字頭。”唐敏希望把這些公司整合起來上市，在資本市場獲得更大的發展空間。

然而，要對此時的中軟進行整合，與當年進行股份制改革相比，阻力更大于動力。經過幾年的自由發展，這些小公司都活了下來，而且發展的不錯，每個公司都有自己的產品和行業領域。因此，當唐敏帶著領導班子去和一家家公司對話時，常常遇到很直接的問題：“唐總，你有什么根據，能保證我們跟著你上市，能夠帶給我們更快速的發展？”

核心問題在于，當時的上市條件下，這些小公司的持股人要堅持個人股份，以保證國有控股。即個人要把優良的股票賣給國家，“我們賣給別人，價格要高的多，可是賣給你（中軟總公司），只能賣1.28元”。

唐敏當然不能保證未來就一定成功。但她反復講形勢、講決心、講誠意，盡管如此，她依然沒有得到廣泛的支持。“最早挑出了12家發展方向比較明確的公司，希望這12家能夠整合成一個大公司，但只有5家公司響應了我們。”

中軟融合網絡是當時17家公司里發展最好的一家，從1994年成立，到2000年，它的資產增長了100多倍，從30萬增長到4000多萬。時任中軟融合網絡董事長郭先臣對唐敏的支持，發揮了很大的作用。中軟網絡帶頭進入新公司，起到了很好的鼓勵、示范作用。

每念及此，唐敏就難掩對核心團隊的感謝之情。“他們要放棄自己小公司發展的歷程，開始融入到一個大攤子里，大家的位置、地位都要有變化，股權也要發生很大的變革。”唐敏認為，正是基于對理念、信念的一致，更重要的是對國家軟件業前途而生的創業激情，實現了核心團隊的融合。“中軟發展到現在，核心成員基本沒有離開。”因為共同愿景而產生的凝聚力和創業激情，一直是唐敏最得意的地方。

中軟高級副總裁徐潔是中軟的另一員女將，個性極強。一次公司系統工作會議上，唐敏公開批評了徐潔的工作失誤，結果不服輸的徐潔很直白地表達了自己的不悅。讓徐潔意外的是，第二天，在另外一個場合，唐敏又向分公司領導肯定了徐潔的成績。軟件人才講求個性，唐敏就是這樣，對事不對人，以大度、包容的風范，把各路好手聚集在了一起。

執行力

“最大的利益就是快。”

奇招頻出的作風，很大程度上源于執著的創業激情。唐敏的管理風格，也大大激發了團隊其他成員的創造力。一說起整體上市之前，程春平等幾位高管的“策動”，唐敏就會流露出創業的激動。

“一開始他們怕我接受不了，因為這種收購對于總公司的管理層有很大影響，他們就告訴我優點是什么，缺點是什么，會面臨什么問題。”在茶館里被幾位高管這么一頓泡騰，唐敏又一回沒睡著覺，但是左右權衡之后，唐敏認定這是個好主意，“可能利多一點兒，最大的利益就是快，借一個殼肯定比重上一個市快得多。”唐敏第二天去上海出差，幾位高管又跟著飛到上海，作了更詳細的論證。

一周以后，懷柔的培訓學院，中軟總公司管理層開會。唐敏在會上提出一個問題：“你們說發展戰略到底怎么實現好？”圍繞這個問題的討論，進行了一天時間。各種各樣的方案，都被唐敏找出了不足或缺陷。最后，唐敏拋出了反向收購的方案。“全傻了”，唐敏這樣回憶當時場內的情形。在詳細闡述了自己的理由后，唐敏以不定論的方式結束了會議。過了幾天，再次開會，管理層漸漸都想通了。一旦達成共識，馬上就開始具體操作。“要剝離40多個公司，審計、評估那么多的資產，國資委上上下下，要形成幾百個文件，很快就全完成了。”

先充分討論、再迅速執行的作風，是中軟團隊文化的凝練。在一項提議確定之前，可能會花費大量時間進行詳細地討論與分析，在管理層、員工中間達成共識，一旦定論，就會迅速落實下去，把決議變成企業的生命力。

這種出其不意、但又特別開放的風格，也曾讓中國國際總裁陳宇紅吃過“苦頭”。2004年考察美國市場回來后，唐敏首先找來陳宇紅，拋給陳一個顛覆性意見：由陳領軍，帶領中軟集團進入國際市場，成就中國最大的能與國際級企業競爭的軟件外包與服務公司。此前的陳宇紅，把兩個人的電子商務公司發展到三四百人，電子政務業務也進入行業十強，可就是沒碰過國際市場。陳宇紅回答道：給我一點兒時間想想吧。那天陳宇紅一宿沒睡，夜深了還到外面散步思考。第二天一大早，他來到辦公室，告訴唐敏：我決定了，做這件事情。

中軟控股中軟國際，在動議之初，遭到了很大反對。直到現在，企業內部仍然會有抵觸情緒。不過，中軟國際目前已經成長為中軟最有活力的一部分。在中軟控股之前，中軟國際只有五六百人，用了一年時間，就增加到1700人了，“估計很快就會到4000人以上的規模” 。而且這幾年每年利潤都有40%－50％的增長，“是非常好的公司”。

目前，中軟國際承載著唐敏國際化的種種構想，唐敏估計，到“十一五”末期，中軟應該能夠實現“中國軟件第一品牌，世界一流知名企業”的核心目標。那是在2010年，距離1980年中國計算機技術服務公司（中軟前身）的成立，正好30年。

《英才》：從2000年國家18號文來看，你在1999年就提出了整合上市構想，應該是相當有前瞻性的。

唐敏：我們當時感覺到整個信息化會帶動軟件產業的發展，尤其是網絡化、Internet的出現，會帶來很多新的機會。

《英才》：你當時說服這些二級公司整合到一起的時候，有沒有壓力？

唐敏：有，因為誰也不能說就一定能成功。但是，第一是天時地利人和，我們是適應發展潮流的，這一點我還是有自信的。第二我是覺得事在人為，有志者事竟成。

《英才》：中軟上市之前，原來有些不愿意參加的子公司為什么又要求加入？

唐敏：因為他們看到了我們的整合過程，5家整合成1家公司，而且大家都這么齊心地來策劃業務的發展，這是一種非常欣欣向榮的氣象。實際上，我們從2000年8月組建，到2002年5月掛牌上市，一年半時間就通過了發審委的審查。

《英才》：你的戰略目標總是超前，和個人的經歷有什么關系？

唐敏：北大物理系的學習經歷非常重要。物理系特別重視培養學生的邏輯思維能力，而且軟件編程也非常強調邏輯，錯一個環節都不行。

《英才》：為什么要控股中軟國際？

唐敏：中國的軟件市場僅占國際市場的2％左右，不借助資本平臺的力量，不借助產業的整合，僅僅靠自己的滾動，中國軟件業很難發展成一個大規模，并在國際上變得有競爭力。印度差不多幾萬人的公司已有十多家了，而我們連超過5000人的公司都幾乎沒有。在這種情況下，我們只有一個辦法，就是借助資本市場的力量，包括國際資本，才能盡快造就出一個具有國際競爭力的公司。

《英才》：為什么把微軟的投資，以及外包業務都放在中軟國際？

唐敏：這個不光是為了中軟，而且是為了中國軟件產業，一定要做出一個有國際競爭力的大公司。這不僅對中軟有意義，對中國軟件產業也有重要意義。因為我們現在沒有一個公司能夠和印度的公司去競爭，而靠我們自己的滾動發展，實在前途有限，也許10年以后，機會就沒有了。中軟國際有國際化的資本平臺，最有可能去實現這個目標。

《英才》：你是否考慮接班人的問題。

唐敏：我早都給CEC有建議了，我想我這個團隊已經不成問題，即使我下去，我們這個團隊也能夠帶領中軟一直往上走。

《英才》：一路走來，你非常強調激情和理想，將來離開中軟后，其他人還會堅持你的這種理想嗎？

唐敏：一定會的。現在，我們的團隊是一個理念、價值觀已經非常一致的團隊，我覺得他們也是一批非常務實的人，最大的特點，都是做業務出身，非常樸實、踏實，最大的短處也可能就是眼光問題。但是這幾年，我覺得通過和團隊一步步往大的發展，從幾十人到幾百人、到幾千人，眼看著我們的目標就是往上萬人走，所以他們的眼光也在提高。而且現在，可持續發展的前景，已經越來越清楚，更重要的是能力也越來越強。

《英才》：中軟什么地方最吸引人？

唐敏：事業的舞臺，這個公司里，只要他有才能，最后都會充分發揮出來。另外一方面，從中軟的技術人員來說，我們要想在這個行業里保持競爭力，中軟必須有一流的技術，所以很多年輕人到這里來，能學到很多先進的技術，價值的提升是最快的。

《英才》：執行力你很看重？

唐敏：不能執行的人，沒有執行力的人，我們就要調掉。因為我們現在每年中層干部都要考核，高管也有上下，中層干部每年末位淘汰。

《英才》：作為一個成功的企業家，對年輕人你有什么忠告？

唐敏：真正能記得國家的事情，不要只看眼前的利益，把我們的產業做好。有些人很聰明，很有才智，但如果太短視，也可能反被聰明誤了。