不談宏碁的施振榮

從IT教父到品牌先生

我們對于一些中國傳統我們并不認同，中國文化中的“師傅留一手”我不認同，中央集權我不認同，家天下我不認同。

與施振榮面對面地交談，如果不談論他一手創辦的宏碁，真懷疑這樣的對話會不會陷入僵局。

事實上，在采訪施振榮之前，我們就得到了對方工作人員的明示——盡量少說宏碁。

不難理解這樣的告誡，畢竟，施振榮從宏碁退休早已是一年前的新聞。而仔細查看施振榮遞過來的名片，上面再也找不到“宏碁”這兩個字的影子，智融集團是施振榮步入花甲之年后的新起點，他的新頭銜為“集團董事長暨首席顧問”。

在一本施振榮新著的暢銷書《全球品牌大戰略》中，我們還看到了施振榮的另一個新稱號：品牌先生。這一新稱謂為我們提供了話題。

當一個人的主要工作就是游歷四方，與別人分享自己的成功經驗時，這不得不說是一種榮耀。

施振榮就是在從事這樣的工作。當我們問及施振榮時下最主要的精力集中在什么工作上時，他不假思索地說出兩個字，“開會”。

“大家坐在一起開會，互相學習，分享經驗，腦力激蕩。”顯然，此時施振榮的角色定位已經是一位企業經營的思想者，醉心于推廣他30多年來所積累的品牌經營理念。

施振榮之所以會熱衷于承擔品牌經營思想的“傳道者”，因為在施振榮看來，每個產業未來要面對的課題各有不同，IT業、汽車業、服務業、醫療業等，他們要解決的專業問題也是各不相同，但是，各產業有一個共通且無法回避的挑戰，那就是品牌。

于是，在那本封面上寫著“品牌先生施振榮觀點”新書的自序中，施振榮有著這樣的描述：“由于過去30年在高科技業累積的跨界經驗，大陸媒體稱我是IT教父；在華人走向品牌大路的這個關鍵時刻，我自詡未來能夠被定位為品牌先生，以自己過去打品牌的經驗與知識，為華人品牌貢獻一己心力。”

在施振榮的話語體系里，“分享”是出現頻率最高的一個詞匯，這樣的大度無形中好像把他置身在一個旁人很難觸及的高度，而權威，大家風范等用來贊揚的品質都是這種心態的衍生物。

采訪中，施振榮把這種分享經驗當作一種使命。“他一直希望自己知道的東西能得以傳承，這是十分難得的。”施振榮的妻子這樣理解他的這種舉動。

想要用數千的文字來記錄施振榮是很艱難的，60年的人生跨度，龐大的企業帝國，成體系的管理思想，以及當中種種帶著英雄主義的傳奇故事。當所有的這一切情節都巧合般地集中在一個人身上時，文字便顯得畏縮。

“好漢不提當年勇”，施振榮希望能用這樣的一句話來停止回憶。然而，事實上的當年也未必都是“勇”的主題，妻子眼中那個大學時代害羞、木訥、不善交際，沒有什么雄心壯志的施振榮也許是有關愛情的記憶。

不可否認，人都有很多個面的特征，而時間片段的局限性使得很多奇跡在身邊發生，施振榮的妻子當初完全沒有想到他會創業，原因是施振榮“左看右看，都不具備生意人的特質”。但這樣的判斷并沒有影響施振榮在妻子的眼皮底下變成了“IT教父”，而如今，他的下一個目標是“品牌先生”。

施振榮還有很多事情是妻子意想不到的。她想不到在創業初期曾接受過自己不少資金援助的施振榮會在企業的早期就反對家族企業，并最終將千億元營業收入的宏碁管理大權交給一位名叫蘭奇的意大利人；她想不到施振榮會分拆宏碁，從而衍生出一個ABW企業家族；她想不到自己的丈夫會在60歲時不貪戀權力如約退休；她更想不到施振榮在讓出宏碁管理大權后會踏上一條新的征程。

在采訪當天，我們也有很多的想不到，當我們按下施振榮在酒店的房間門鈴時，我們沒有想到在房間還有其他人的情形下，施振榮會跑過來開門，當他像鄰居大叔一樣招呼我們坐下后，又開始忙活著茶水。

我們沒有想到，在采訪開始前的寒暄中，施振榮會表現出些許不自在的表情，在變換了幾個坐姿后才示意采訪可以開始。對此，我們有理由相信，施振榮妻子眼中那個帶著羞澀的大男孩是絕對真實的。

“華人企業品牌做到國際化的少”

《英才》：昨天我們看到你的新書，發現有一個變化，你被稱為“品牌先生”，而以前你被稱為IT教父。

施振榮：是的。實際上臺灣很多高科技的國際化人才在宏碁呆過。宏碁在這幾年的品牌突破中，扮演著很重要的角色，否則大家認為華人打品牌根本沒有什么希望。

《英才》：你喜歡別人把你稱為“品牌先生”還是IT教父？

施振榮：一個是過去式，品牌先生是現在式。我已經從IT退去，但我做品牌已經30年，一直做到現在，我希望我的品牌經驗不只是在IT高科技產業有啟示，而是對所有的產業有幫助，尤其是國際化。因為在國際上不管是臺灣企業還是大陸企業，做品牌的人很多，但是把品牌做到國際化的，華人企業非常少。

《英才》：你想做品牌經營的思想者或者說品牌專家。

施振榮：我的感覺不是這樣的，我是站在一個CEO的觀點上看品牌。所以我的論點可能不太一樣，因為很多品牌論點都是專家站在外面來看，而我是站在一個經營品牌的人的心情來思考品牌的戰略問題。

“在大陸做得比較保守”

《英才》：你怎么評價宏碁在大陸的發展態勢。

施振榮：大陸這一塊我們進來差不多13年了，每年都有成長，但是成長的力度遠低于整個市場的成長力度。宏碁這個品牌現在大陸的占有率2％不到。講實在的這是品牌的本土化沒做好，當然跟生意的模式也有關，目前宏碁在大陸已開始改變新的形態。

《英才》：是不是還有一個原因，如碰到了比較強大的競爭對手，比如聯想？

施振榮：當地強大的對手當然是絕對有影響的，在美國我們比較差，這跟美國的對手有關，在歐洲比較好，是因為沒有當地的對手，除了半歐洲的西門子，在整個歐洲都是外來的品牌，所以我們在歐洲拿到第一名。但是換句話說，我們慢慢開創出來一個經銷的模式，整個盈利是具有競爭力的，我們在美國2005年比上年成長1.3％。

《英才》：聯想的柳傳志對宏碁的國際化曾有所評價，把宏碁的國際化叫做“八年硬攻”。你怎么看他的評價？

施振榮：其實他這一句話我在9年前打日本市場的時候就想到過，我自己有這個準備，要長期打硬仗，因為客觀條件比較差。比如在大陸的發展，實際上一直都是有利可圖，只是規模太小，多少跟保守有關。

《英才》：保守？

施振榮：是的，在歐洲，我們在擴大規模的時候，不怕收賬的問題，但是我們1992年第一次到大陸時，只要一放賬，收賬就出問題，信用體制還不是很好，所以在大陸做得比較保守。但是現在比當年要好得多。

《英才》：在大陸除了賬款問題比較保守外，還有什么保守措施？

施振榮：當然就是用人保守。我們在全世界開拓市場都是用當地的人，但來到這里（大陸）就比較保守。

《英才》：用臺灣人在大陸經營？

施振榮：是的，這里面多多少少有一個瓶頸，但一定要突破。當然現在變成新的經銷模式，我們只做很少的一些事情，剩下的都是借助當地人來運營，這就變成了當地化。

“整合是全球性的”

《英才》：TCL和聯想是大陸兩家不錯的IT公司，他們也在走品牌國際化道路，你怎么評價這兩家公司的全球化戰略？

施振榮：海爾、聯想、TCL在國內市場當然是遙遙領先沒有問題，但是他們要國際化，首先要面對的就是國際的當地化，如果有時間慢慢建立，應該沒有問題，我認為海爾有這樣的機會。

《英才》：那TCL和聯想呢？

施振榮：聯想跟TCL的國際化戰略要依賴國際化的經驗，而經驗主要在于人，人與經驗都不足時，就要通過并購來擴張這個速度，但是并購需要很長的融合時間，這就要看他們學習的速度有多快，所以我的看法就是要時間。講宏碁的例子，我們現在的國際化完全是靠歐洲的競爭團隊，這是1997年從德州儀器那邊購買過來的，但是真正發揮作用是三年以后，就是說我在前三年主要在消化融合。

《英才》：宏碁八年前就在歐洲實現了收購，聯想和TCL的國際戰略起步是不是慢了？

施振榮：老實講這對于他們來講是沒有辦法的。第一企業發展不能困守在我們國內市場；第二它的規模也不允許它慢慢來；第三如果不通過并購，根本沒有空間讓他們擠進去，這個市場每一個地區連縫隙都沒有，所以沒有辦法。

《英才》：也就是說，并購是全球化品牌戰略最有效的手段了，聯想如今收購IBM的PC業務，跟當初宏碁與德州儀器的收購是不是有相似之處？

施振榮：有兩個不一樣，一個是我們大吃小，他們是小吃大。另外他們付錢給我們，而聯想付錢給IBM。

“不是一個人能決定”

《英才》：宏碁的企業文化是什么樣子的？

施振榮：如果你談宏碁的管理模式，可以說是相當的中國化。但在十幾年前美國很多雜志就說宏碁非常洋化，這主要就是說我們對于一些中國傳統并不認同，中國文化中的“師傅留一手”我不認同，中央集權我不認同，家天下我不認同。

《英才》：但你好像認同中國文化中的“老鄉文化”，比如在宏碁的高管中有兩個你的鹿港老鄉，一個王振容，一個王振堂。

施振榮：不是老鄉關系，其實是同學關系，我是避免所謂老鄉關系的，在企業里我的親戚、朋友是很少的。在企業里確實有王振容和王振堂兩兄弟，王振容做比較幕后一點的工作，但不是因為老鄉的關系，這是一個巧合。另外我不希望企業變成家族企業，老鄉也算是家族企業的擴張。

《英才》：宏碁是在有意識地避免家族企業嗎？

施振榮：全世界像宏碁這樣擁有一個比較國際化的管理團隊，實質上是不好實現的，因為不是一個人能夠決定這些事情，而是一個文化，一個組織來決定，也就是說我決定是沒有用的，而是整個宏碁企業文化可以容納這樣一個團隊。我決定退休要找總經理的時候，他們都猜到了一個“老中”，一個“老外”，但他們覺得不太可能是老外，不過最后我們仍選擇了“老外”。

“當年敗的經驗也很多”

《英才》：在你最近出版的幾本新書中，都有點像創業的回憶錄。

施振榮：我感覺那個時候雖然做得沒有現在的規模，也沒有現在的深度，但是因為那個年紀做那些事情還是非常有成就感的，這多少有的時候要好漢提當年勇，但我只是利用那段經歷來鼓勵年輕人，告訴年輕人應該一步一步往前走，要有一些開創性的東西。我現在寫這些書當年敗的經驗也很多，再提起這些東西無非是希望在那個過程里面，有一些東西能給大家帶來正面的影響。

《英才》：成功經驗分享。

施振榮：從這個角度來看，差不多。其實人到了70歲更糟糕，講很多話都是當年勇，所以我要小心，因為我還要再繼續到70歲。當我的腦筋不斷腦力激蕩往前看的時候，我想讓大家知道未來是怎么樣的，而不是提當年勇，要有前瞻性。

《英才》：你有沒有總結過自己的商業信條？

施振榮：不一定是經商，我這個人做人的信條也是一樣的，就是挑戰困難，突破瓶頸，創造價值。最近老被對方問到什么是商道？其實“商”不是賺錢而是共創價值，所以交易合作的時候要看有沒有共創價值，有沒有誠信，有沒有雙贏。