ＩＢＭ和微軟們為何不換標？

誰說天經地義?

換標，真是轉型的隨行伴侶嗎?

那為什么當年IBM由“機器”轉而“服務”時不換標?

而IBM恰恰是迄今戰略轉型挑戰最大、成效最佳的成功案例。從商學院到CEO，幾乎到了談轉型言必稱IBM的地步。

再者，為什么當年微軟由PC平臺急轉互聯網時不換標?

而微軟實現轉型的勢頭之猛，竟然令競爭者全無立足之地，以致于引發官司。而這些，恰恰反證了微軟轉型的成效。

有趣的現象還不只如此。

與諸多跨國豪強令人眼花繚亂地更換標識、口號截然不同的是，以上兩個被事實證明轉型成功的企業，不僅沒有換標，而且它們的標識“單薄”到，除了公司名稱之外“光禿禿”！——根本沒有主題語。

然而，“不識時務”的它們卻是全球最具價值的品牌。與之不謀而合的，還有世界第一品牌可口可樂。

由此，我們有理由再次發問：換標，果真是轉型的必然選擇嗎?

誰說理直氣壯?

戰略轉型無可非議，但當有人一說轉型就要換標時，我們就要問個究竟。理由很簡單：換標必然耗資巨大，換標注定曠日持久，而每一分資金都是股東的，換標又必然帶來對品牌認知的沖擊，此時經營者有責任將有限的每一份資源都用到刀刃上。

企業轉型，必然是一個系統性的改變。但你變了沒有，關鍵是看你做了什么，而不是說了什么。如果你要改變你的使命、你的價值觀、你的經營領域，你就要切切實實地在經營管理的每一個環節上去“做”，而不是去“作”。

比如：在企業提出新戰略后，如何讓員工們切實理解與認同公司的新戰略?如何讓那些“改革的犧牲者”帶著微笑離開奮斗多年的崗位?如何用“行動”向伙伴、向客戶、向公眾“證明”公司的新方向、新定位?但是，哪一條是與換標有必然聯系的呢?——能與換標緊密聯系的唯一事物，恐怕就是成本，而且是無法準確預估的成本。

標識不過是一個“視覺認知”符號，它提供給社會大眾的，就是一個能產生品牌價值聯想的“感性印象”。如果我們非要讓它去承擔公司戰略與使命等理性內涵，本身就是緣木求魚、強“標”所難的。試想作為大眾，本來令你一看就本能產生信任感、親切感的品牌標識，卻一朝突變，除了感到陌生與疑慮，你可能就此產生美妙的聯想嗎?

就股東與合作者而言，更是只關注企業的行動是否切實履行了新的戰略，以及是否帶來了好的成效，而不是你怎樣“畫畫”。自幼兒園畢業之后，沒有人還會對看圖識字感興趣。

再說如今時髦的“名稱+主題語”的標識模式。我們承認很多原主題語不符合新戰略這一更換理由的現實性，可在信息泛濫的今天，誰會認真“咀嚼”那幾個字眼的區別呢?特別是，又有誰會因為你提出了，就相信你做到了呢?——對這一點，國人最有感觸。

事實上，正是將主題語與標識捆綁這一模式本身，在自我麻煩，在作繭自縛。IBM、微軟的使命、戰略、口號也是與時俱進，甚至引領潮流的，但它們清楚：戰略是戰略，標識是標識。因為戰略與品牌本就是兩個概念：戰略就是不斷變化的，而品牌就是相對穩定的。兩者非綁在一起，除了不斷制造“更新”的成本，還會制造出什么?

何時擺脫浮躁?

綜上所述，我們不得不提出質疑：一出出換標大戲之所以接連上演，上市公司之所以相繼在標識中注入主題語，然后再排著隊地去推翻重來，能說與時下彌漫在商界的浮躁心態無關嗎?大家都知道羅馬城不是一夜建成的，但浮躁卻使得我們難以沉下心來切實做戰略、冷靜做轉型，而總是不惜血本地選擇忽悠作秀，總是急于求成地期望立竿見影。其結果，除了一時熱鬧之外，事實終會揭示一切。

我們能不能多做些實事，少做些表面文章呢?特別是在企業沉浮的轉折點上。