剪報

黃光裕：國美的品牌建設實踐

通過國美的發展歷史可以看到，品牌的培育絕非是一朝一夕之功，通過包裝企業，依靠媒體強勁攻勢炮制出的品牌是經不起時間挑戰的，在競爭對手面前也將是不堪一擊的。一個優秀的品牌來源于一個企業通過長年的努力、創新和不斷的積累所掌握的一套核心技術，形成的一種難以復制的核心競爭力。這樣的品牌，涵蓋了企業的獨特管理思想以及理念，還有他的服務意識以及企業的文化。只有這樣，才能夠經得起對手的挑戰，順應市場多變的情況，以及更長時間地被顧客所接受，甚至能夠成為這一行業的代名詞。對一個中國商業企業而言，就是要通過對中國的市場和中國的消費者進行了解，結合國際先進經驗，做到中國特色的營銷和服務的理念，通過這些來樹立企業的品牌。國美電器的成功，是因為我們從始至終持之以恒地堅持薄利多銷，服務當先的企業經營原則，同時整合各方面的資源，并通過不斷的創新，來向消費者提供最好的產品。以最低的價格和最優的服務來向消費者提供我們的產品。(黃光裕：國美集團董事長)

牛根生：制度創新最關鍵的是分配制度能不能有所突破

因為董事長的股份不可能變現，只有增持和減持的可能，一般不做減持的還有紅利的分配權。過去我對財聚人散有很深的體會，紅利讓新的掌門人把它散出去，除了工資，除了獎勵，除了期權，除了按勞和按資分配所有的分配之外每年又多了一個CEO有了一部分繼續散財的權力，有這樣的一個權力，有這樣一個業務，有這樣一個散財的場所，每年有法定的散財，這樣就符合了“人為財死，鳥為食亡”。因為無論多么好的員工，我們三個月不發工資了，可能大家都得離開這家公司。國外的跨國公司，已經有百年歷史，幾十年歷史的，我們怎么樣才能超過他們?首先我們制度要創新。制度創新最關鍵的是分配制度能不能有所突破。我在企業的捐贈股份，想的是實現兩個目的。第一，在新的掌門人來之前，或者是CEO來之前一定要他既要參與分配又要參與決策，不能只干活不參與；第二，他有一種其他CEO，其他公司目前還不能具備的散財的能力。我散財習慣發現對企業管理有好處，而且能吸引好的人才過來，怎么制度化，我想捐出去的第二個權力，除了本身的資本權之外還有一個紅利的分配權。(牛根生：蒙牛集團董事長)

郭家學：做事業最核心還是人

東盛通過這幾年發展，個幾年醫藥行業的打拼，核心團隊和企業管理已經形成了自己固有的風格。在企業團隊建設方面，在整個集團里邊，目前有20％左右管理團隊來自海外，80％的高層有世界500強或者中國大的醫藥集團從業經驗。他們把各自在自己企業里邊優秀的文化和優秀的管理帶到東盛，與東盛共同融合，促進東盛的發展。好多人說東盛在醫藥行業管理團隊是中國醫藥行業的夢之隊，我認為對我們是一個褒獎。做企業，做事業最核心還是人，如果沒有人，什么事都做不成，只要有了人，你沒有項目，通過人可以找項目，沒有資金找資金，什么都可以做，只要有一批人什么都可以做。(郭家學：東盛集團有限公司董事長)

李書福：創新就是通過整合資源創造新價值

證券是怎么來的?證券就是靠企業家的一種想象，一種創新把世界上的資源通過這種方法進行組合，所以世界證券市場就形成了。假如這種創造發明在30年之前、40年之前，或者是25年之前的中國就不能形成，這種創新因為中國沒有這個氛圍，沒有這個條件，要想搞證券就搞不成，可是在美國，在歐洲就能搞出來，在英國、在美國就能搞成。我們搞汽車，大規模的生產流水線，汽車概念的這些東西，也都是用了豐田的生產方式。比如說這個飛機，它本來屬于自然領域，是一個工程師發明的，可是沒有波音，這個飛機就不能給世界帶來今天的榮譽。波音不懂發明飛機，他只是一個木匠老師，只是家里有錢，只是從事家具工廠生產家具，資源組合起來才有了今天的飛機。還有比爾·蓋茨，他現在很有錢，他以前的錢也不多，比我們在座的各位都要少得多，企業家的核心職能不是從事繁雜的經營格局，而是看他能不能發現一種新的組合，企業家只有當他發現了這種新的組合，或者實現了某種創新，把各種資源組合在一起形成新的價值了，才獲得創新。我想企業家就是去干這個事的。(李書福：吉利控股集團有限公司董事長)

(編輯：張興旺21zxw@163．com)