“大”“小”混殺孰勝孰殆

自打有了“全球經濟”，便有了“外來”與“本土”之分。 “外來”叫的不夠狠，于是又有了“狼”這個比喻。狼啊狼，叫了很多年，越叫越凄慘，越叫越沒了力氣。不僅中國， 日本也是如此。但是， 日本卻有“殺狼锏”。在很多行業百試不爽，所向披靡。

例如，便利店行業……

北京便利店，遭遇寒

玉 米

前不久，一則消息稱：北京便利店全行業巨虧。很讓人痛心，在消費不斷提升的今天，最基本的便利店卻是越戰越怯。

全球便利店霸主7—11在北京遭遇“寒流”，發展遠遠低于預期發展速度，目前處于崩潰邊緣，正期待著王府井的援手。分析人士認為，造成這種尷尬局面的原因有四：選址的艱難、主干道過多，缺乏密集的路網和街巷、商業地產租高昂以及大型業態的四處滲透。這樣的理由，不置可否。把便利店的責任推的一清二白。同時，這樣的理由似乎只是道出了企業不能大肆“撒網”的苦，卻沒有明了已經撒過“網”的地方捕不到“魚”的原由。

目前，中國便利店施行的是“遍地撒網”的策略，特別是在一些大城市，幾乎街街巷巷都有。同時，大多便利店的消費階層都鎖定了白領。商品價格比超市高出10％—15％，但是，卻沒有形成自己的特色產品。可以說，現在的便利店其實就是以前小賣部的“豪華版”。功能也僅僅是便利，在價格、質量、種類等方面都沒有優勢可言。“敗北”似乎是預料之中的事情。

在“出師未捷身先死”的狀態下，很多便利店不得不“另謀出路”。物美采用了加盟形式推廣便利店，交上幾萬元人民幣，每月再交幾百元，有幾千元總部采購就允許經營。這種低成本擴張，勢必導致管理粗放，經營者水平不一，果不其然，形式推廣不久，關門者時有發生。即使這樣，這種加盟方式仍被多家便利店所效仿。這鍋粥似乎越攪越不是個糊了。

中國人民大學經濟學教授黃國雄認為，北京便利店生存空間狹小，不提倡便利店這一業態大力發展。突然有很多感慨，想起了小時候哭鼻子，被媽媽說成壞孩子，哭了一個晚上的事情。社會要發展，淘汰是必然的，但，只有形式。日本便利店就是例證。

日本便利店，上演“吞蛇象”

龍 夫

零售巨頭受挫百元店風靡

今年3月份，全球第二大零售商法國家樂福公司宣布從日本市場退出，并將其在日本國內的8家店鋪轉手給日本零售業龍頭——永旺集團。

3年前被沃爾瑪收編為子公司的西友百貨，去年下半年中有3個月的營業額與前年同期相比呈兩位數的負成長。

為何它們無法在消費能力僅次于美國的日本市場挖到他們想象中的寶礦?

主要原因是為了對抗連鎖便利的百元店而實行了錯誤的低價策略。例如，西友采取“低價商品只要賣量大，就能創造高營業額”的策略。結果去年下半年，每位消費者在西友購買的服飾單價較前年同期下滑了25％。

同時，一種百元店開始風靡全日本。

連鎖便利店開設的這種小型百元店。旨在吸引這個全球老齡化速度最快的國度中越來越多的精打細算的家庭主婦和老年人，但它們完全不同廠商折扣店。這里的商品之所以便宜是因為分量少，而不是折扣大。店里賣得最好的商品是100日元一份的新鮮疏菜或水果，這是日本便利店過去不曾賣過的易腐食物。自5月份以來，日本第二大的連鎖便利店羅森已在東京設立了7家百元店，并計劃到2008年時在全國開設共計1000家這樣的店。

經營秘訣 發展創新

百元連鎖店的龍頭老大是大創連鎖產業，總公司在廣島市，除了日本國內，它還在韓國、新加坡、菲律賓及我國香港特區、臺灣地區設有代理商分店，門市總計有3200家，且以一天開張一家新店的速度增長。大創連鎖老板認為：要發揮百元連鎖店獨特的競爭優勢，必須走創新發展之路。

如果只是將本來就是100元的商品集中在商店內，恐怕不會令消費者自愿掏腰包。因此，百元連鎖店另一個特征是“商品本身的價值在百元以上”。例如，別的商店標價300元或500元的商品，在百元連鎖店則一律只賣100元。

其實，如何把自己和別人區分開來，才是最大的制勝法寶。大創的商品有八成是自家獨創的，每個月還推出800項新商品，這些新商品通常都是廠商自薦的。

百元連鎖店在其發展中特別注意與超市的功能區分，在大創連鎖業，百元連鎖店與超市競爭激烈的根本原因在于百元連鎖店與超市業態分流并不完全。這一方面是由于超市自身的發展特點(與國外相比)，例如賣場面積不是很大、商品種類不是很多、在距離上更靠近消費者等，使得超市購物并未給顧客帶來太多的不便利，百元連鎖店便利的業態特征則充分體現了這一點。例如延長作業時間，形成any－time式經營方式。如今，酷愛夜生活的單身一族、中老年與青年學生等越來越多，其生活習慣和消費價值觀念會與傳統方式迥然不同，24小時百元連鎖店主要面向這些消費者的夜生活需求，而他們的光顧又會反過來促進百元連鎖店的發展。

被動推銷轉變為主動開發。百元連鎖店單體規模較小，經營靈活，可以嘗試開發各種商品銷售，同時突出主力商品，根據門店的商圈情況，調整具體的定位，保證其特色商品。另外，門店對于日配品更加重視，發展日配品將是門店的方向。另外，服務的多樣化和供應上的便利性及廣泛性是百元連鎖店區別于其他零售業態的重要特征。

百元連鎖店的商品，其成本到底是多少錢?據業界人士透露，有些商品利潤只有5元，有些卻是50元，平均下來，大致是20至30元。為了維持低價成本，商品生產線當然也只能設置在工資低廉的海外。不過，在百元店業中排行第三的山洋公司，擁有1000家門市的“百元生活良品館”，則盡量采用日本國產貨。 “生活良品館”總經理表示，拿塑料制品來比較，國產貨與海外貨差距一目了然，光是顏色，海外貨就無法制造出國產貨的色澤。而排行第五，有800家門市的CANDO，則在陳列方面下了一番工夫。例如領帶，別家都是隨意整排掛在竿子上，而CANDO卻跟一般百貨公司內的高檔貨專柜一樣，每一條領帶都精心陳列在柜子上。

雖然如此，大創連鎖老板也仍然對公司的未來不樂觀，他的口頭禪是“公司總有一天會倒閉”。為什么?根據老板的說法，是“盛極必衰，百元連鎖店熱潮只能再持續幾年，消費者總有一定會厭棄它”。事實上，由于競爭過于激烈，北海道規模最大的百元連鎖店企業Matsuhiro已經倒閉了。而大創為了清倉，必須馬不停蹄地繼續擴張門市，快馬加鞭地開發新商品，宛如騎自行車，腳一停，自行車就會倒下。下來怎么辦?還是他那句話：“走創新發展之路”。

小即是美

楊 力

很多人為中國便利店行業捏了把汗，而龍夫所譯的這篇文章很適時機地出現了。我們要感謝他。

小時侯和姐姐學游泳，學了很久也學不會，最后只得引咎自亡，可是姐姐不放棄，最后自創絕招，成子“游泳健將”。這個事實深深地刺激了我，半個月后，我也學會了游泳。

我想，這就是楷模效用，這也適用于今天的中國零售業。

在各大媒體上，“中國零售業，怎么辦?”“世界零售巨頭們會不會徹底占領中國市場?”等等的疑問像雪片一樣闖入我們的生活，也驚擾了我們的生活。從2004年年底取消外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制到現在，我們似乎仍然驚魂未定。這些問題讓我們變得不再樂觀，同時，也讓我們變得“小肚雞腸”，眼巴巴的看著別人，卻忘了自己手里的“活計”。

不錯，目前的情形是，外資零售業擁有資金、采購配送、人員、管理技術、營銷技術、服務理念等方面的優勢，并且借助這些優勢在中國遍地開花，不斷強大。自1992年上海八佰伴作為國內正式批準的第一家中外合資零售企業至今；外資零售企業進入中國零售市場，已有14年的歷程。14年，好又多、大潤發、家樂福、歐尚、易初蓮花、萬客隆、麥德龍、華糖洋華糖、萬佳、百佳、沃爾瑪、普爾斯馬特等等外資零售店開始出現在了中國老百姓的家門口。但是，我們同時也發現，這些零售巨頭們除了老板椅上的洋老板、以及帳面上的洋資金之外，什么都是中國的，人、貨源還有“地盤”。此外，外國企業永遠沒有中國企業懂得中國人文文化；再加上自身優勢由于受到中國國情影響都不能得到施展。所以，他們的發展也并非一帆風順、銳不可擋。

可是，中國零售業還是在“風吹草低見牛羊”的廣袤草原上看到了“山窮水盡疑無路”的景象。有人甚至說了“外資零售企業可能會主導中國零售業，這不是危言聳聽”的話。如果這句話預示了中國零售業的未來，那我們從現在開始就要向日本學習。

針對目前的中國零售業現狀，很多專家望、聞、問、切、對癥下藥，提出了一籮筐的建議。在這些建議之下，一些大舉動開始實施：

上海一百、華聯、友誼、物資合并，組建成了中國國內最大的商貿流通企業?百聯集團有限公司”。

東北大商集團則在東北地區布設零售店四十多家；并增資控股石家莊北國人百集團二點六億元。

深圳市銅鑼灣零售集團進駐亞洲最大的購物公園東莞華南MALL，成為該SHOPPINGMALL的第二大主力店。之后，又與北京新燕莎集團組建的北京金源新燕莎MALL，成為北京第一大SHOPPING MALL。

王府井零售在全國已經有十四家連鎖店，近期又把連鎖零售店開到內蒙古。

這些舉動大刀倜斧，震撼人心!可是，壞消息又接二連三地傳來，一些本土“零售大王”亦開始舉步維艱。

北京超市發商業有限公司副總經理黃震在面對虧損狀況時說：“目前在大賣場業態和綜合超市業態中，強手如云，國內企業和外資企業抗衡的勝算很小，而便利店業態現在還處在一個低端市場，都沒有成氣候，誰也談不上是誰的競爭對手。”既然如此，那么中國便利店行業是不戰而亡？即，是自己敗給了自己。

龍夫告訴我，他的文章譯自美國《新聞周刊》，標題是《小即是美》。