易守難攻的“捆綁銷售”

對于生產性企業的新產品推廣來說，捆綁銷售不失為一種“搭便車”的營銷策略，通過經銷商的捆綁銷售行為將新產品銷售出去。在實踐操作中，不少企業的新產品就是通過這種策略，完成了前期重要的推廣，取得市場占有率。

但捆綁銷售也不是多能的鑰匙，其成功和失敗的案例都有不少，其關鍵有如何操作和掌控，如果掌控得法，則可以通過捆綁加快新產品進入市場的速度，并最終真正成功地啟動市場。反之，則容易造成市場“夾生飯”，甚至導致市場全軍覆沒，這里我們通過兩個案例分析對比一下：

案例一：劉波是河南某乳業的區域主管，一年來劉波的銷售業績一直不錯，業績也一直名列前茅。其實，劉波的銷售策略很簡單，就是一心一意搭暢銷的某某知名火腿腸的便車，劉波每到一個城市，就專門找到做火腿腸的經銷商或一級經銷商或二級經銷商，因為這些經銷商通過暢銷的火腿腸建立成熟的網絡，劉波給這些經銷商較大利潤。賣場的入場費根據經銷商的銷售額按百分比便直接從貨款中扣除，經銷商積極性很高，就這樣，劉波通過經銷商，用來帶動自己袋奶銷售。

時間不久，劉波就發現有另外一家河南某乳品公司也采用相同的辦法，走劉波相同的路線，也是通過經銷商捆綁銷售，只不過給經銷商利潤更大一些，劉波決定再爭取部分力度重新出擊了但由于劉波一直采取的是低價出貨，本身利潤就不大，能拿出來的力度也很有限，于是原來的某某知名火腿腸經銷商們對劉波的產品漸漸失去了興趣，紛紛轉向了利潤更大的產品去銷售。

失去了經銷商，劉波的銷量急劇下降，無可奈何，劉波離開了這些區域，只好遠走他地。很快，劉波的企業在這些地區的銷售全軍覆沒了。

案例二：小邢是山東某啤酒企業業務經理，接受上級委派開發一個新的區域，在這個地區，他們的產品是新產品，也沒有知名度。

在選擇經銷商上，小邢原想，自己廠家的產品在此地沒有知名度，只能找一些不大不小的經銷商來招商。誰知，近一個月下來，同不少經銷商談過，可沒有一個經銷商對他的產品感興趣。

小邢只好去找更大一點的經銷商去試一試，沒想到有一個做得比較大的經銷商對小邢的產品有點興趣，經過幾次接觸了解后，小邢心里有了底，原來這個經銷商一直做得比較大，’手上有好幾個暢銷產品總經銷權，然而盡管市場做得很火，卻因為廠家對市場管控不嚴，竄貨嚴重，價格越賣越低，經銷商成了廠家的義務“搬運工”。于是小邢針對經銷商另一品牌飲料好銷但不賺錢，自己的啤酒賺錢但不好銷的現實情況，給經銷商出了一個捆綁銷售的思路，經過認真研究經銷商與小邢共同策劃了一個捆綁的方案。

很快，小邢的啤酒在區域終端鋪貨率迅速提高，而經銷商也因為飲料的價格下降后，銷售量增加，年底前銷量任務較輕松的完成了，廠家的返利也順利拿到了。

而就在取得很好的鋪貨率以后，小邢很快得到了上級的支持，迅速組建了協銷隊伍，協助經銷商做市場搞促銷，因為啤酒的銷售勢頭看好，經銷商又增加了一個新的利潤增長點。

通過以上兩個案例，可以看出，捆綁銷售作為一種啟動市場的策略，是一把雙刃劍，成功還是失敗，關鍵取決于能否最終掌握市場。

捆綁也只是權宜之計，進入市場的技巧，是手段而不是目的，其真正的目的是掌控網絡。

那么如何在捆綁銷售后迅速建立的網絡實現掌控呢?

第一，建立協銷隊伍，協助經銷商工作。

通過協助的方式，派駐業務代表協助經銷商工作，既能提高經銷商的積極性，又能盡快地掌握市場動態，從而有效地掌控市場。其實，協助經銷商也就是最好地控制經銷商。

第二，牢牢掌握終端客戶，最大限度控制終端網絡。

終端零售商是最重要的銷售網絡資源，要掌握市場主動權，重要的一條就是把終端零售商控制住，誰控制了終端零售網絡，誰就控制了市場。

第三，穩定廠商關系，做好市場服務。

引導廠商之間戰略協同立場，把握好廠商之間的雙贏關系，做好產品、價格、促銷等市場服務，使廠商之間形成良性循環發展的合作狀態。

編輯：亞 鋒