培訓：如何為企業增值

評估的實踐

唐納德·科克帕特里克(DonaldKirkpatrick)設計出關于培訓評估的模型已經43年了，這個模型建議培訓評估在以下四個層面進行。

1)反應——人們是否對培訓的投入感到滿意?

2)學習——人們從培訓課程中學到了什么?

3)行為——人們是否在工作中使用所學到的知識?

4)結果——段時間后，工作中應用所學知識的成果是什么?

這個模型出臺的43年間，我們見證了組織結構、組織文化、新技術應用及培訓方式的巨大變化。但是，不論是企業的人力資源管理部門，還是社會上的培訓與發展團體，在探討培訓的評估問題時，仍然在很大程度上依賴這個模型。

然而，正是這個模型證實了許多培訓在現實工作中的不適用性。美國的調查顯示只有7％的組織用商業產出評估他們對培訓的投人。在英國，57％的組織近來報告他們對培訓的評估越來越重視，但只有27％的組織在培訓之后采納行動方案，只有16％的組織在培訓與發展中進行跟蹤調查。

我們現在該用新的觀點來重新看待培訓評估。在這里，首先要暴露一些關于培訓的誤區并且提出—些新的方法來輔助評定培訓的效力。這些方法是從—些國際陛企業的評估應用中總結出來的。這些案例顯示了把培訓的責任賦予學習者的諸多益處，并證實了真正的學習是離不開行動和工作環境的。ASDA的調查結果如(圖一)所示，說明應用唐納德·科克帕特里克模型進行培訓評估時，進行各層次評估的公司比例。

唐納德·科克帕特里克(1996)在他的研究摘要中，表明評估效果是培訓師的賣點。他說道：“培訓師和培訓課程未來的發展趨勢在很大程度上依賴于培訓的成效。而要確定培訓的成效，在測定時應當使用科學的方法，并應用統計學的原理?！?/p>

下面是培訓評估中經常出現的誤區。

誤區之一：學習是培訓者的責任

培訓的評估被誤認為應當起到保護職業培訓師的作用。事實上，對許多人力資源經理和職業培訓師來說，培訓評估最基本的作用正是用來評定他們的自身價值。接受培訓的一線經理們在這一點上也一直樂于附和。畢竟，如果他們把評估的責任又推回給負責培訓的咨詢師、培訓師或者是人力資源部門等，就減少了他們自身所應擔負的責任。但是，如果這些參與學習的一線經理們不能用自身的學習成果證明培訓的價值，那么那些培訓師不得不面對一次又一次“更努力的嘗試”。

學員們應為自身的學習負責任。這就要求他們不僅明確自身的學習需要和學習方法，而且也要參與培訓的全面評估。

誤區之二：用課程的量化評估證明學習效果

如果在同一個測定環境下，變量可以被控制；同時，原因和結果又能被分離的話，科克帕特里克的理論，即用科學的方法和統計的原理來進行培訓效果測定將是最好的方式。他建議盡可能地使用控制組來證明培訓的價值。可是，控制組在實驗室條件中運行良好，但在為改善工作業績而進行的針對管理層的培訓中，控制組可能會變得不切實際。因為有太多的現實差異問題要加以考慮，這些差異的存在會阻礙評估的標準化。

所以，應當鼓勵學員們去展示他們學習的效果。如果他們的學習效果可以證實培訓的成效，特別是能證實在經濟方面的收益，那對培訓無疑是最大的肯定。然而現在的問題是，培訓質量的評估往往會被空洞無用的量化測定所主導。

標準化和可統計測定的突出問題是它著重于投入的測定而不是產出的測定。上交的評估報告往往會顯示諸如，培訓的天數、課堂上的時間花費以及所選課程的數量等條目；這些測量指標都屬于量化指標，人們覺得它比策略性(質化)的問題更具有說服力，但事實上，這些數據只說明了培訓部門所做的工作和預算的花費去向，與學習的效果或商業成果基本無關。

誤區之三：課程評估意味著學習效果的評估

反應水平(科克帕特立克模型，第一層次)通常是憑培訓課程結束后的問卷調查來測定，因為易于操作——78％的組織在這個層次上進行課程評估。然而，這只不過是一個學員對課程滿意與否的問卷調查。對課程滿意并不必然地意味著學習就有效果。據說通常最有力的學習經驗是來自于困難的環境或痛苦的經歷，比方說被賦予一份新工作或去重新適應一個新的行業。

課后的評估問卷可能會測試出一個學員對課程的滿意程度，但這決不能證實它們自身的學習效果。況且，如果培訓者意識到他們的工作成績要通過課后評估問卷來判斷，他們就會運用心理學的技巧，來確保每個學員在完成評估問卷之前都處在一個滿意狀態中。

怎樣走出誤區——付諸行動和履行職能

面對上述存在的問題，我們該做些什么呢?或許置之不理比挑戰它們更少一些爭議和疑問。在與那些培訓人士和人力資源經理的談話中，他們都洋洋得意于自己的培訓課程，但同時又表示沒有辦法證實培訓所帶來的收益，因為大多數培訓課程是脫離工作的活動，當參與者返回工作崗位時，很少會有持續的效果。他們意識到了這個問題，但無力采取措施。再者，這些培訓經理們也哀嘆組織上層根本不重視培訓與發展，人力資源經理們則抱怨領導層沒有認真對待培訓。他們說想要創新，但最終會回到“上層還有誰管這事?”

因此，我們必須得重新思考應該如何正確地看待培訓評估，并為新的從業人員提供一些建議。

培訓應該是學習者的責任

許多人力資源和培訓者認為應該鼓勵組織職員為他們自己的學習負責任，相應的措施也支持這項工作，比如，設立與此相關聯的業績管理和個人發展計劃等。文件介紹和中央驅動系統，還不足以起到改變組織成員行為和態度的作用。為自己的學習負責的動力來源于個人經歷，學習動機和各種內在因素。

我們應當從真實的商業問題人手，建立起工作小組也就是學習小組。它會要求學習者在開始時提出個人學習目標，在接受培訓進程中定期回顧學習效果；項目結束時進行總結。學習來自于行動，同時又是一個社會化的過程。這種互動式的學習可以使學員把學習的責任從培訓部門轉移到自己身上。要達到這個目的，你需要在啟動該項目時就設立預期目標和基本的規則，然后為確定的計劃和互動學習過程提供支持與評估輔助。工作小組加以有力地輔助可以在同事之間制造點善意的競爭壓力，從而營造出良好的學習文化氛圍。

本人曾參加過一個酒類企業的互動學習項目，一位參與者曾經這樣描述：“我在大學學習了MBA的所有課程，也參加了公司組織的其他培訓課程，但是這種互動學習收益最大?！边@個互動學習項目，是把授課，技能發展和學員之間的相互學習結合成了“三重奏”。項目完成一年之后，本人再次與這位參與者談話，他告訴我說他們在“三重奏”里組成的學習小組成員還經常見面，但是在相互理解和互動學習已上升了一個新臺階。他表示，培訓之前，他也曾經擔心把學習責任從培訓部門移交到學習小組成員會使培訓會變得毫無頭緒，而事實上卻并非如此。

互動學習如果可以以這種方式延續，那么在項目結束的時候，假設說100天，參與者應該把學習增加商業價值的成功案例展現給那些企業的關鍵人物。同事和組織領導應該認真聽取他們的學習過程和學習效果匯報。強調的重點應著重于做到了什么而不是停留在為學習項目唱贊歌上。

證實學習效果是學習過程中不可分割的一部分

應為參與者提供機會，讓他們寫出他們的學習摘要并保留起來，以此作為見證培訓學習對企業效益貢獻的記錄。這些記錄的價值超過一切以量化公式為中心的課后評估。培訓師們也將因此建立較高的可信度，他們將被奉為促進企業效益的導師，而不會再像從前那樣，僅僅被看作一個普通管理職員或者是系統警察。

不論是哪種層面的學習，如學習價值生成模型(圖二)所示，真實的工作都是它的基礎，這個模型強調貫徹實施學習行動是從知識的獲得、技能的拓展和學習動機的確立逐步實現的。在教室里辯論，分析案例，甚至是角色扮演都是容易做到的，但是在現實工作中如何應用才是最重要的。

培訓者作為學習的輔助者應該不斷地提問這些問題：

·你將要做什么?

·你做了些什么?

·你從互動學習中學到了什么?

這些簡單的問題最終會成為日常問題，也是必須面對的。學員個人應當回顧他們的行動和學習，因為他們才是判斷自己獨特的學習經驗的最佳人選。

學習可以被量化地描述(我已經節省了23％的費用)或者自我進行評估(我已經學會了怎樣在與行政執行官探討時實施我的影響力L培訓師的職能是幫助個人和團隊來確定評估內容并加以詳細說明，切實地參與他們的學習過程。

培訓師其實用不著使用各種技巧來加深學員對他們培訓課程的印象。重復提問以上三個問題就能使他們的培訓更有價值。在今后的五年內，所謂培訓教官(借鑒軍隊的培訓模式)和培訓經理(靠一成不變的經驗進行培訓)的職業頭銜將會消亡。培訓的發展趨勢將聚焦在工作中的學習和真實的應用實踐上。用RegRevans-IMCA的奠基主席和行動學習之父的話來說就是“學習在任務的搖籃中……學習必須通過做來實現?！?/p>

(秦云email：emeraldyun＠yahoo．com．cn)