批發商的物流前途

2005年以前，醫療機構藥品集中招標采購在全國展開，中標企業要在招標當地保證適當貨源，對配售中心的需求急升，引發醫藥商業轉型物流。

為順應這種轉型趨勢，2005年，九州通在原來物流運作基礎上進一步完成了武漢、上海等6個醫藥物流中心的建設，并計劃在3年～5年內建成15個一級大型醫藥物流配送中心、100個以上二級區域配送中心和5000個以上醫藥零售連鎖終端，每年實現近百億元的吞吐量。一個供銷網絡、多個物流中心、上萬個終端配送點的系統化物流運作模式正在實現。

表面上看，批發轉型物流不就是建物流中心嗎?但很多企業沒有意識到：這種轉型不是在原來的倉庫門口換上“物流中心”的招牌，而是業態模式的變革。有的企業倒是建立了像模像樣的物流中心，但他們的觀念和經營理念，仍是傳統的靠進銷差價賺取利潤，把物流中心定位為費用中心，而不是利潤中心。這說明他們未能從供應鏈戰略規劃和管理的層面來認識和把握新趨勢。

2006年，“大做規模成物流，小做特色成分銷”將成為新趨勢，大的醫藥批發企業轉型為醫藥物流，而原來的二批三批轉型為分銷。二者發揮各自優勢，為廠家提供服務。

3個點毛利打天下

轉型，總是存在風險。九州通如此大的動作，憑什么讓那么多客戶和終端跟著自己走?

透明和低廉的價格是客戶最關注的，這就是客戶的“弱點”。有些企業對采購價格非常敏感，九州通就用3個點左右的毛利來吸引他們。

3個點的毛利還能賺錢嗎?

第一，和其他藥品批發企業一樣，九州通在產品結構優化上做文章，銷量大的利潤率低，吸引客戶；高毛利的品種賺取利潤，盡管銷量少。企業平衡彼此之間的關系，獲得最大利益。

第二，也是最重要的一點，規模產生效益。雖然低價位很難存活，但是九州通做到了醫藥批發企業生存所需的規模。這意味著：銷售2個億，也許10個點的毛利都虧損；但若銷售20個億，只需2個點的毛利就能贏利了。

低毛利卻能高收益，源于快速的貨物周轉。九州通年平均資金周轉率達到15次，而國內其他同類企業平均僅4次。資金使用效率高，利潤就從貨物輪轉中源源而生。

有舍有得控制現金流

當然，九州通采取“批發為主業，價格為手段”的贏利模式，如果沒有過硬的成本控制能力，規模越大，虧損風險越大。

以九州通的資金成本為例。這個關鍵財務數據他們能控制到多少呢?不到2個點。

他們是如何做到的?

1．科學地安排采購。在大量采購的情況下，采購人員失職、缺乏經驗或管理不科學，常常導致貨品積壓，資金周轉不暢，帶來管理和成本上的壓力。所以，九州通對這部分業務格外重視，公司經常采取集中培訓的方式，使采購人員隨時了解所處行業環境、企業環境、競爭對手狀態，互通信息，以便科學管理，協同作戰。

2．拒絕賬期長的客戶，寧可放棄他們高額報價。這是為了更有效地保證貨款安全和資金順暢。九州通與下游客戶的交易多為現款現貨，這樣就有能力給上游供應商提供更快的回籠資金，對上下游客戶都有益。

3．放棄直接的醫院渠道。九州通的客戶中，以藥品批發商、藥品零售商、診所為主，醫院不在其主要客戶之內。這是因為醫院的采購習慣與公司業務行為不匹配。由于不直接和醫院發生業務關系，也避免了不少的賒欠和資金沉淀問題，加速了現金回流。

足夠大的規模，是任何一個批發商夜以繼日工作的目標，有了規模，在供應鏈上就有了話語權，就能尋求更大的規模與更多的利益，但很多批發商總想一口吃成個胖子，不分良莠，什么業務都做，最終落下一堆應收賬款，欲速不達。在成長的道路上，總要有所合棄，才能有所成就這需要足夠的定力。

鏈接：分銷領袖，牽一發能動全身

過去，國內醫藥批發商業的營銷格局往往是：某省醫藥集團省公司——市公司——縣公司，渠道基本是以行政區劃為標準劃分的。在這種模式的影響下，廠家的銷售渠道也按這個路子走，形成省辦事處、地區聯絡處、縣級服務點等層次。

眼下，這種計劃經濟體制下形成的傳統流通格局，正隨著新辦藥品批發政策和異地設庫政策的出臺而被才丁破。

“大流通，大市場，才有大工業。”醫藥分銷市場正在發生變化，如果廠家的業務渠道仍按原來的區域特點進行劃分，就會限制分銷企業的業務拓展，導致大量竄貸，影響上下游之間的合作關系。

未來，醫藥分銷跨區域銷售的趨勢還會不斷深化，最終形成寡頭壟斷，即由幾家大型醫藥商業公司控制分銷市場，此時改變的就只能是廠家了。商業格局一旦打破，廠家的營銷模式也將發生變化，銷售渠道可能因九州通這樣大型批發商而改變，廠家要做到“分銷全國化，服務區域化”。

分銷全國化，是指藥品流通沒有嚴格的區域限制，銷售是在本區域還是外區域，是分銷商自己的事，和廠家沒有多少關系。

服務區域化，則是指廠家在目標市場要精耕細作，好好做市場，把精力花在終端上，讓消費者購買產品，而在經銷商上少放些精力。

九州通能改變廠家的銷售渠道嗎?按照共生理論，當控制市場鏈的公司遷徙時，其上下游企業也隨之而勸。沃爾瑪的強大，甚至可以決定產品設計、銷售價格，供應商無還手之力。九州通能否做到這一點，還取決于是否擁有足夠的市場空間、核心競爭力，以及對終端的掌控能力。