營研銜接是市場成敗的關鍵

營研銜接是本土企業的短板

產業社會進入“速度經濟”時代，諸多優秀的企業都通過強化營研銜接，提高新產品響應市場預期變化的速度，壓制對手，爭奪市場。

比如卡西歐兄弟，提煉了當時電子計算器領域最優秀的企業“夏普”的營銷策略，即總是先于對手推出新品，獲取超額利潤；然后擴大產能，在對手也推出新品時，迅速降低售價、提高銷量，獲取量產利潤，使對手喪失獲利能力。卡西歐將其研發力量集中配置在營銷端，形成強有力的“營研銜接功能”，加速了新品開發速率，登上電子計算器領域霸主寶座。

而許多企業的營銷部門和研發部門，往往“老死不相往來”?！敖M織功能”脫節，技術、產品與需求各自悖離。新品或因開發周期太長，胎死腹中，或由于對顧客需求理解偏差，先天畸形。

“一招鮮、吃遍天”的好時光已不再來，企業不得已將全部希望寄于“營銷”部門的單打獨斗。一條腿走路的結果是：營銷部門的市場運作和品牌策劃能力，也隨產品競爭力的缺失而衰退，而營銷費用卻不斷看漲。

更有甚者，一些本上企業的市場營銷部門，已經蛻變成一個“外包部門”：需求研究委托“市調公司”，市場運作委托“策劃公司”，廣告宣傳委托“廣告公司”，產品推廣委托“會展公司”，渠道選擇委托“顧問公司”，人員培養委托“培訓公司”。生產作業辛辛苦苦省下的錢，就這樣白白流失在各個環節上。

本土的營研銜接實踐

許多本上企業開始加大研發投入，聘請專業調研公司研究需求，改革或規范研發流程，引進高端研發技術人才等等，以期建立起強于對手的“產品研發能力”，提高新品的成功率，但結果并不如意。這是因為：

1．研發人才不能解決全部問題。

本土企業以為，只要集聚優秀的技術人才，就可以強化研發力量，提高產品研發成功率及競爭力。

這些企業還專門制定了輪崗或調遷制度，以培養和整合研發隊伍的意識和視野。比如，規定初任研發職位人員，先從事半年銷售工作，接觸顧客，培養“市場意識”；再從事半年售后服務工作，接觸產品使用狀況，了解產品缺陷，包括客戶關系維護成本等，培養“成本意識”；然后進入車間工作半年，接觸產品生產制造過程，了解產品設計缺陷給生產帶來的麻煩，培養“工藝意識”。

然而事與愿違。大把的鈔票花出去，新品依然成堆死掉。

根本的問題出在營研銜接上。從市場需求到產品研發，再到新產品投放市場，營研銜接的過程長、環節多、流程復雜，單個人或研發隊伍的產品競爭力意識增強，并不能提高新產品研發的成功率。面對復雜而多層面的營研銜接，僅靠一群研發人員的努力是無能為力的。

2．依賴導入的“研發技術”。

包括質量功能布置(QFD)、裝配設計(DFA)、制造能力設計(DFM)、計算機輔助工程(CAE)，以及項目工具等等，企業希望引進這些“研發技術”，克服營研銜接中的障礙，提高新品開發的成功速率。但事與愿違。

以QFD技術為例，它是一種訓導手段，用以引導產品開發相關人員，圍繞市場或客戶需求，進行交流，編制計劃，把需求轉化成研發人員的語言，形成產品設計的行為規范。然而，本土某家高科技公司投入巨資引進QFD，并培養內部QFD專家，卻以失敗告終。

因為QFD只是一項技術，準確地說只是一種工具和手段。它有助于我們理解營研銜接的邏輯關系，理解市場需求如何轉變為技術語言，以及如何去捕捉“顧客的心聲”等等。

但是，QFD不能告訴我們顧客的心聲是什么，市場需求的內容是什么。QFD對解決企業與市場需求如何對接、營研兩大系統對接的意愿和能力，以及相應的對接機制等問題無能為力。

說到底，營研銜接是一個組織問題。其本質是協同：依靠跨部門、有組織的努力，使產品創新(1nnovation)行為處在受控狀態，使“顧客需求”(What is needed)和“技術可能”(What ispossible)在企業組織狀態上，有效結合起來。

3．本土企業終于明白，需要從組織的層面謀求營研銜接。

許多企業開始模仿寶潔公司，設立“晶牌經理”或“產品經理”職位；有的甚至采用“雙產品經理制”、“三產品經理制”；有的在研發、營銷兩部門之間成立產品管理辦公室，或者在兩部門之上設立產品管理委員會；有的引進或模仿IBM公司的IPD(集成產品開發模式)。

一家本土手機品牌企業為實現營研銜接，于2002年推行IPD(集成產品開發模式)。由市場部下屬“產品組”負責產品規劃、定義和產品概念開發；成立“產品線管理辦公室”，強化對產品開發團隊(PDT)的管理，推進新產品從立項到量產的進程；由高層領導直接負責制造(包括采購)部門與產品開發團隊(PDT)之間，以及產品研發全過程的協同；“業務運作部”和“市場推廣部”，則分別負責新品上市的推廣和銷售管理。

然而該企業在IPD實施兩年后，不得不狼狽放棄。供圖：美麗圖畫生產社mlthscs@l 6Z．com

因為IPD由高層領導對“產品研發的全過程”承擔責任并實施監控，各個相關部門承擔“產品研發分階段”責任。在高層領導的統轄下，各部門是“鐵路警察、各管一段”；產品開發團隊(PDT)則是在鐵路上運行的列車。

因此，要使IPD全線暢通，必須打破“部門邊界”，流程統一，價值立場統一，策略目標統一。

然而，該手機企業高層重視信息保密工作，允許信息縱向溝通，不鼓勵信息橫向傳遞，不經意中強化了部門本位。各部門無法形成共同的價值立場和策略目標，無法在統一的軌道上運行，此其一。

其二，產品研發團隊(PDT)缺乏有效整合，不是真正的“團隊”。團隊中各成員依然“各為其主”，營銷部的派出人員，象征性地參加項目組，只是幫助產品研發部門了解市場情況或客戶需求。營銷部本身并沒有“產品概念性研發”的能力，沒有產品創意、概念開發，以及產品定義的組織功能。項目組里營研兩個部門貌合神離，得IPD之形而無其神。

營研銜接的關鍵

營研銜接成敗的關鍵，在于能否打破部門邊界，實現無障礙的跨部門協作，使各部門共同承擔“產品競爭力”的責任。

營銷部門不再只是“提出需求的人”或“提出產品創意或概念的人”；研發部門也不只是“接受需求的人”或者“負責技術研究和開發的人”。營研銜接強調的不是分工清晰，而是協作，強調的是營銷和研發兩個部門齊心協力，共同承擔“理解和實現顧客需求”、“提高產品研發成功率”、“提高產品競爭力”責任。

在策略目標牽引下，有計劃且富于成果地展開“產品研發全流程的活動”，有效的營研銜接需要關注以下幾方面。

1．要關注“產品線規劃”的制定。

營研銜接要橫跨產品研發全過程，企業如果沒有統一的產品規劃指引，產品研發相關部門就無法理解自己的地位和作用。尤其營銷人員，往往會從個人或區域立場出發，對研發部門施加壓力，不斷要求開發新品。研發部門則疲于奔命，忙于應對日常開發任務“數量”，而“質量”自然等而下之。

一般說來，研發部門往往更關注技術面，考慮哪些產品在老平臺上派生或改進，哪些產品在新品平臺上開發等；營銷部門則更關注市場機會在哪里，客戶需求是什么等。

因此，產品線的規劃，須同時考慮“市場需求”與“技術可能”兩個方面，并力求保持兩者的均衡，這可以借助“產品路標圖”方法(Roadmap)實現(參見下圖)。

2．要關注產品研發全過程的“薄弱環節”。

營銷部門與研發部門在參與“產品線規劃”時要弄清楚哪里是產品競爭力形成的薄弱環節，哪里是產品競爭力的核心來源，圍繞關鍵薄弱環節，建立“戰略任務小組”，展開跨部門協同。

通常，關鍵的薄弱環節存在于那些“為顧客創造價值”的市場銷售機會上，存在于那些“克敵制勝”的營銷策略機會上。因此，營研銜接要關注“市場需求端”，要把研發功能前置于營銷部門，就是所謂的“把實驗室搬到市場上去”。

研發與營銷兩個部門，在產品開發前期要一起工作，深入協作。

首先，研發人員應在營銷人員協助下，親歷顧客需求調研，特別是對顧客深度訪談和觀察；避免被動接受營銷人員的調研結果，或把市調報告作為產品開發依據。

其次，研發人員應該建立起自己對顧客需求的認知，理解顧客的價值取向、需求結構，理解產品功能與顧客利益之間的聯系。

再次，研發人員要主動參與甚至主持產品測試，而不是被動接受產品測試結果。這樣能有效減少目標產品“脫靶”率，減少返工，大幅提高產品研發的成功率。

3．要打通“部門墻”，營研脫節的主要成因是“部門本位”。

打通營研流程和環節，需要依靠高層領導的強力推動和資源支持，從“關鍵的薄弱環節”人手，從那些“現實見利見效，未來有戰略意義”的環節人手，一項項把營銷與研發銜接起來，逐步推進營研流程的銜接，形成階段性規范，逐步建立營研銜接的具體模式。

這個過程中，企業須建立相應的約束和激勵機制，培育企業內部的戰略引導力量，鼓勵營研部門在開發過程中做出努力。尤其是高層領導，要盡可能為營研溝通和協作創造條件，努力消除跨部門運作的障礙，拆除營研部門之間的“部門墻”。