走馬關聯渠道，切入寡頭市場

拓展不成，反遭生存危機

新產品“永康奶”(化名)推向市場以來，一直不溫不火，僅在家門口打轉。為了爭取更大的市場空間，老總決定進入省會城市，但大家都覺得有點自不量力：

1．對手不可逾越。省城有兩大主力品牌搶占了液態奶市場近40％的份額，光明、伊利、蒙牛也長袖善舞。他們財大氣粗，永康不是對手。

2．進大賣場前景不樂觀。永康一無資金二無品牌拉力，就算窮盡資源進去了，一旦消費者不接受，幾個月后必遭清場。

3．批發奶站和中小零售終端提不起勁。奶站雖然星羅棋布，但不少都是品牌自建的，鋪貨難不說，就算鋪到位了，銷量跟不上，奶站也會馬上停售，再進就難了。中小零售終端也面臨類似問題，要么在渠道中不進貨，要么進了貨也賣不動。

果不其然，永康奶進省城一年多處處受阻，生存都成了問題!

如何選定關聯渠道

一次偶然的機會，永康老總聽到關聯渠道的講座，對其產生了濃厚的興趣。

關聯渠道是指產品常規渠道之外的與消費者的生活形態相關的下貨或傳播渠道。它的優勢在于：在傳播和銷售上，該渠道沒有或很少有競品的干擾，短期內不會面臨競爭的困擾，廠家容易取得相對競爭優勢；通常進入成本較低，比較適合中小型企業或品牌力不太強的產品，能迅速上量。

比如：糖果可以在藥店銷售，海爾開出了列車專賣店，房地產交易會成了某品牌家電的銷售終端，葡萄酒在美容院銷售……

那么誰是永康牛奶的關聯渠道呢?

這個關聯渠道至少要符合三個條件：一是該渠道針對人群相對廣泛，否則空間太小，不足于支撐獨立運作3二是消費者對該渠道的信任要高于傳統渠道，以彌補品牌拉力不足的問題；三是要方便購買。

按照以上條件，永康按圖索驥：

第一步，找出永康牛奶核心的目標消費群，研究其消費行為和生活形態。

結論：永康牛奶的核心目標消費群與其他品牌類似，以上班族為主。其中，有一部分上班族早上去菜市場買菜時順便購買牛奶，更多的人因為匆忙就近在路上購買，隨機性購買較多。這個群體早上最常接觸的是早間新聞或早報，尤其后者居多。

第二步，結合產品屬性和消費心態，考慮渠道的兼容性和排斥性，選出合適的關聯渠道。

結論：生活晨報(當地第一大報)配送網絡、送水網絡、菜市場是候選者。

其中，送水網絡由于純凈水品牌較多，廠家分散，不便于合作。而且送水周期相對較長，一般家庭一周一次，不符合牛奶天天消費的特點。

家庭主婦早上買菜倒是會順便購奶，但這類家庭畢竟是小眾群體，而且菜市場的競品較多，短時間內難以下貨。

生活晨報的訂戶規模較大，個人和公司都有，多數都是牛奶的消費者，能夠暫時支撐新品所需的成長空間；該報龐大的配送網絡也能夠保證購買的方便性；而這個消費群還是傳統主渠道的消費群，他們可以在超市、奶站或菜市場購奶，也可以從晨報的配送網絡訂奶。

由此看來，生活晨報是最合適的關聯渠道。

第三步，針對選中的關聯渠道設計合適的表現形式。

生活晨報早已有意建立一個物流配送體系。在小范圍試行良好之后，雙方正式達成了協議：

1．永康給生活晨報的利潤點高達17％(而牛奶行業通常給省級代理商的利潤點包括返點在內也不超過15％)；每月銷售額增長以200萬元為基數，超出部分的利潤增加為18％。

由于工作量沒有明顯增加，報紙配送網絡既不需額外增添人力，又能獲得高額利潤，積極性很高。

2．合作初期，永康牛奶必須以該報為主銷售渠道，來保證其銷量；而該報保證該渠道的相對封閉生，3年內不經營同類產品。

有報紙的公信度做保證，訂奶過程就可以簡化為：送報員在送報時，征詢用戶是否有訂奶意向；有意向的現場填寫訂單并收款，送報員下班前將訂單和款項上報分支發行站，然后逐級上報至配送中心；配送中心再依訂單，將奶和報紙一起層層配送至客戶手中，使他們在上班前可以準時享用牛奶，省去了天天去零售點購買的麻煩。

深挖商業區

想得是挺好，可實施起來就不是那么回事了。由于多數家庭沒有聽說過“永康”這一品牌，而該配送網絡又別無牛奶晶牌可選，因此訂奶戶增長緩慢。

調查表明：家庭用戶群體一般都到奶站成件批發，也有部分是零散性隨機購買，一般量小且不易攻克。

不過單位和公司訂戶那邊透出廠一線生機。

這些公司訂戶剛開始嘗試的人也很少，但其員工大都是白領，早上上班過于匆忙，來不及買早餐，對這一省事又省心的新訂購方式很感興趣，不乏一些踴躍者開始嘗試。由于商業區寫字樓附近購買牛奶本來就不太方便，一旦有一個員：工或中層訂購，就可能帶動一批人。

于是，永康立即調整方向：以往以家屬區為主，現在則以商業區寫字樓為主市場，處于商業區附近但購奶不太方便的小區為輔。

事后統計發現，單位和公司的訂戶增長一直很快，家庭用戶的增長速度比較緩慢，但比較平穩。

隨后一個問題又暴露了出來：在商業區集中的發行站，工作量太大，人員不足，以前一名送報員能負責5個寫字樓，而現在送報總是遲到，屢屢被客戶投訴。板子打到送報員身上，他們自然重新重視送報工作，放松或忽略了訂奶工作。

永康見勢不妙，立刻幫助配送網絡中心分析各個分支發行站的區域數據，并建議在商業區集中的發行站增加配送人員，比如高新發行站，由12人增加到18人，這樣根據寫字樓層數和用戶數綜合考慮，單人只要負責2個～3個寫字樓。盡管人員增加了，但更有利于把送報、送奶兩項工作做精做細。

社區便利店和奶站集中的地方，則不是工作的重點。這些地方購買牛奶非常方便，供選擇的品種也多，關聯渠道的優勢較難體現。

永康還建議配送網絡自行銷售某品牌面包，和永康奶搭配銷售。二者搭配符合健康飲食習慣，相互促進。

有所為，有所不能為

經過一年多的努力，永康乳業低成本啟動了關聯渠道(比開發主渠道的成本要小得多)，將一個無任何知名度的產品悄悄地推進了省會市場。

在廣告效果越來越不明顯的情況下，關聯渠道不失為一種創新的地面戰術，對產品的信息傳播和下貨有明顯的積極意義。但永康乳業也很清楚，這一關聯渠道存在著兩個明顯的弱點：

1．它很難保證長時間的競爭壁壘，一旦該渠道的效果得到認可，不排除競品強勢跟進的可能；

2．它輻射的市場范圍和提升空間有限，銷售瓶頸很難突破。

因此，一旦客戶形成對品牌的認知，勢必要跟著發展其他主流渠道。畢竟，報紙配送網絡不是牛奶銷售的主流渠道，它是傳統渠道的一個補充，一個新的增長點，或者只是產品切入市場的新利器，適用于市場爆破或突破。