聯合一批優化二批

案例：直接取消二批的惡果

在廣東粵北地區，有一個快速消費品的知名廠家，當地的區域主管遇到了一個難題：區域市場價格穿底。他把問題歸于二批殺價，于是做出了一個驚人的決定：取消二批，直接由一批供應終端。

這個大膽的決定，注定是要失敗的，因為他有很多資源沒法整合到一起。

果然，剛開始的時候，當地的一批非常高興，因為跳開中間環節，直做零售終端，看上去利潤要增加了，也是未來發展的趨勢。但是，一個月跑下來，他的送貨成本飚升，利潤并沒有自己想象得那樣高，所以遠一點的地方他根本就不送了。

另外，餐飲終端都習慣壓供應商一錢。以前，這個壓賬壓力都由眾多的二批扛著，現在這個資金壓力集中到一批身上，他哪受得了?明哲保身，一批能做的就是拒絕那些看不太準的客戶，盡可能收現金，很多生意因此就推掉了。

而被廠家砍掉的二批也要生存，所以他們只能從外地竄貨回來銷售；而那些竄不回貨的二批，則轉而銷售其他產品和品牌了——本來就是一個帶貨產品，賣不賣兩可嘛!如此一來，這個銷售區域實際上是更加混亂了。

堅持了幾個月，除了這個市場亂成一團之外，廠家一無所獲。

因此，對于那些已經沖開了網絡的廠家而言，用直接砍的方法減少渠道上的網點是不現實的，必然遭遇渠道的反彈。因此只能采取正面的方式，把現有的優秀渠道升級為特約經銷商體系，逐漸淘汰那些不合格的經銷商，逐漸減少盲目形成的網點數量，才能恢復穩定渠道的利潤。

一批轉型

這個特約經銷商體系，首先要求優秀一批轉型為戰略一批：從品牌經銷商到品種經銷商。廠家的渠道管理則由區域劃分轉變為貨源控制。

大品牌廠家往往有多個品牌，而每個品牌下又有多個品種，可以多達400～50O個。原來廠家在發展經銷商的時候，往往是按照區域劃分其銷售區域，但一旦區域劃分不好或管理不善，一批環節就會出現斗價。

現在則把不同的品牌和品種交給同一個區域里的不同經銷商去運作，經銷商之間的貨源各不相同，價格也就無從斗起。而經銷商為了保證自己所經銷產品的惟一性，一般不會在經銷商這個層面上相互換貨。

特約二批，特殊管理

廠家、戰略一批和特約二批之間簽訂三角合同，特約二批必須從指定戰略一批處進貨，廠家根據二批的提貨量直接給二批返利。戰略一批則轉型為分銷服務商，負責管理區域內的市場營銷管理工作，如投放產品的品種數量，維護價格體系等，防止二批亂價，對市場出現的一些問題進行管理和服務工作。如果戰略一批管理得好，將得到廠家的管理費獎勵；如果管理不好，則要扣罰其聯盟基金(見表1)。

另外，為鼓勵一批主動向那些不上門提貨的二批送貨，廠家將根據二批的簽字，承擔一批給二批的物流費用。

在這個體系中，廠家多出了三項費用：1．特約二批的返利；2．給一批的管理費；3．一批給二批的物流費。這三項是流通環節級差利潤的轉換形式，不應看作是額外的費用。它們產生的效果是穩定了渠道各環節的利潤，促進銷售，更重要的是節省了促銷費用——在以前二批砸價的狀態下，二批不積極推動銷售，為了刺激它們，廠家不得不投入相當的促銷費用和廣告費用，出臺花樣百出的促銷政策，在二批和消費者兩個環節推拉銷售。而如果價格管理不好，廠家投放的促銷依然會成為二批斗價的資源，最后便宜的是消費者。現在，把促銷費用轉為管理費用，支出并不會有多少改變，但效果卻有云泥之判。

對廠家來說，為了保證更高的零售覆蓋率，當然希望把盡可能多的二批都拉入特約體系。但這只是一個理想。一般來說能有30％的二批加入特約體系。

加入體系的二批的砸價沖動當然不會消失，因為他們依然在同一個區域內爭奪零售客戶。當某個二批發現原來的零售客戶不來進貨的時候，他能從零售客戶那里打聽到到底是誰用低價搶了客戶，然后通報給負有管理責任的一批，對那個亂價的二批進行處罰。如果他打聽不到，他也可以通過查產品的貨號編碼來發現其貨源，從而啟動處罰機制。

在建立特約經銷商體系之后，企業就區分出了有效二批和無效二批。沒進入體系的二批一樣能拿到貨，但價格要比體系內的二批要高。體系內的二批能拿到廠家的激勵，積極主動地去推動銷售，而體系外的二批就只是自然銷售，拾遺補缺。

特約經銷商體系內的一批、二批實際上享受著優惠待遇，那么他們是否會把這種優惠打入價格進而向非優惠地區竄貨呢?確實會，所以就需要企業防止竄貨的方法比較到位(見表2)。