一月文錄

高層經理拜訪終端看什么?

高層經理如何通過拜訪店面來快速檢查和評估市場一線的狀況呢?郝志強先生近日撰文提出：首要檢查的是陳列、POP、推薦率、價格、店主態度等方面。

公司通常都很重視大店，大都有明確的陳列要求，只要公司投入到位了，陳列做得好是正常的事，而做不好，對業務代表就定斬不饒。

小店就大不一樣了。因為每個小店的老板都有自己的想法和自己的最佳陳列原則，沒有統一的陳列標準，因此小店的陳列或銷售情況更能反映市場的真實情況。

如果你的產品是暢銷品，或產品利潤高，或廠家正在做店員獎勵，那么小店店員對你的產品做最好的陳列、進行第一推薦并不稀奇；如果不是暢銷產品，利潤又一般，而店員把產品放在了最佳陳列位置，或作了第一推薦，就說明業代做了大量的基礎工作，有很強的說服才能，特別是對終端進行了感情投資，這個業代則要受到獎勵；如果該產品的利潤高，但陳列位置不好，則說明業代的工作沒有做到位。

從POP布置，也能看出業代的工作情況。比如，在很好的位置上張貼了一張新海報，那可能是業代為了應付檢查而搞的臨時突擊。好位置上的海報越舊，則越證明業代和老板溝通得好。如果在一些不顯眼位置上經常有公司的海報，則說明這個業代是有頭腦的，因為在老板辦公桌的玻璃板下面的一張小海報，能時刻提醒老板我們的存在。

走出銷售經理的業績考核盲區

絕大部分企業都將銷售業績作為考核銷售經理的重要指標或惟一指標。但是，銷量會受到綜合因素的影響，包括產品的定位、質量、價格等內在因素，廣告策略和投放量、經銷商實力、終端鋪貨、終端出樣、終端促銷等外在因素。當產品到達經銷商倉庫后，銷售經理力所能及只有鋪貨、出樣和促銷等三項終端工作，很多其他影響銷售量的因素是銷售經理無法控制的。

張護明先生撰文提出，只以銷量來考核銷售經理的業績，顯然不合理，銷售經理為此喊冤也情有可原。文章建議，企業應該加強對其終端業績的考核。

作者在工作中曾應用了以終端考核為主(重獎重罰)、銷售量考核為輔(有獎無罰)的業績管理制度，執行起來相當順利，區域經理們心服口服。其業績考核獎罰辦法的主要內容包括：

1．月銷售任務獎：完成月銷售任務70％以上的，按實際完成銷售任務比例乘以3000元作為獎金，否則沒有獎金。

2．鋪貨獎：對在規定時間內完成鋪貨任務的區域經理獎勵3000元，但鋪貨率達不到80％時，將處罰2000元。

3．月產品陳列獎：在貨架上產品正面陳列面每一小盒為1分、每一個禮盒為4分。從已鋪貨終端中隨機抽出10家進行檢查打分，合計就是陳列分數。當陳列分數超過30分，可獲得陳列獎(每分獎勵20元左右)；低于30分的，將罰款500元。

4．月終端包裝獎：包裝終端數需達到已鋪貨終端10％的終端任務才能獲得此獎，獎勵額度按產品禮盒包裝數乘以5元進行獎勵。(在終端貨架頂、櫥窗、產品展示架等地方，每l禮盒正面為1分，公司出錢的終端包裝不計算在內。)而得不到獎勵的將被罰款500元。

工業品項目銷售的報價技巧

工業品通常很重視采購量很大的工程項目，然而，業主、設計師、承包商各方購買關系錯綜復雜，這無疑增加了項目銷售中的報價難度。陸和平先生撰文總結了幾點報價技巧：

1．合適的價格。在工業品項目中，報價過低往往會導致失敗，因為對承包商(安裝公司)來說，除施工安裝費之外，材料費差價是他重要的利潤來源。如果廠家不能保證給其有足夠的材料費利潤空間，承包商肯定拼命抵制你的產品，而項目銷售中反對的聲音愈少愈好，這是黃金定律。同時，低價通常會影響或沖擊到公司的價格體系和品牌形象，因此如果一定要過分低價，應盡可能縮小范圍，或作為特例處理。

2．業主招標文件的制定階段，或承包商(安裝公司)投標預算階段是最佳報價時機：業主招標文件決定該項目選用產品的檔次、技術標準和預算等，若此階段業主選你的技術和報價作為招標文件編制的基礎，對你當然有利。此時也是與承包商達成價格默契的最佳時機。

3．根據不同的采購方式選擇不同的報價。如果業主直接購買，報價只需留出與對手競爭的空間(清楚競爭對手的報價習慣或方式將對你非常有利)，并利用技術解決方案和產品的優點來爭取高價；業主指定承包商或安裝公司采購，報價就需與承包商達成默契，給其留出合理的利潤空間；若是承包商全權采購，由于他們最關心價差和利潤，這時廠家只能給其最低價格。

4．更靈活的報價方式。通常，口頭報價有回旋余地，書面報價需謹慎，除非是你的最終報價；多個品類組成的產品報價，選擇市場透明度高的產品或用量少的進行讓利；對長期合作伙伴或付款條件好的客戶給予優惠報價。

怎樣激發老業務員的活力

一些老業務員為公司立過汗馬功勞，也是公司離不了的員工，但是他們的工作作風通常對公司氛圍帶來一些消極影響。管理這些老員工有沒有妙法昵?《糖煙酒周刊》近日刊文對此進行了一些總結：

1．老業務員難管理，通常與管理者的前期管理中忽視、縱容有著很大的關聯。因此現在管理者應該在最得力的地方費最多的心，進行嚴加管理。比如，老板應該對其不斷施加工作壓力，采取重獎重罰的方式(比如對老業務人員所犯下的老錯誤加倍處罰)，讓其保持一種張力，并可以殺雞做猴。同時也要做好思想工作，以培養其形成謙虛謹慎的做事風格。當然，我們要積極肯定優秀老業務員的作用，給予其更多的表揚和鼓勵，這些精神層面的東西價值很高，是老業務人員通常希望得到的。

2．由于老業務員工作經驗比較豐富，而且通常有“好為人師”的特點，因此我們可以有意識地對其重新安排，給予其指導新人的職能：一、賦予其更大的權力范圍、新的職業位置：比如，有些人是業務型，就把更難操作的市場交給他；有些人是管理型，就可以細分管理層次，給其更高的職位，讓其業務能力通過管理得以傳承；二、營造新的工作氛圍，也能對老業務員產生新的刺激：比如采取市場輪換制，或讓公司充滿新鮮血液。

3．對于一些資格較老的老業務員們，可以鼓勵和支持他們自主創業，利用多年的經驗單獨打開一個市場，完成個人的提升與轉變。這些老業務員依然會是公司的中流砥柱，他們有可能會轉化為公司某地的總經銷商，由于之前獲得了公司的支持，因此也會對公司更忠誠。

經銷商應當主控區域促銷活動

中國地域寬廣，市場差異較大，許多廠家市場部在設計和驗證全國性促銷活動的方案時，工作量過大，于是通常以總部所在城市為市場背景，因此難免存在諸多誤差。而分支機構市場部的設計能力往往較差，在執行過程中也存在漏洞，常常遭當地經銷商的抱怨。

潘文富先生近日撰文提出，促銷設計權(主動權)放給經銷商是可行的方法。這需要經銷商首先要具備促銷的設計和執行能力，即便你最開始沒有這種能力，也要從簡單的小活動起步，逐步完善提升。

經銷商掌握促銷主動權時，只要在總體的費用預算控制之內，方式方法在廠家設定的框架和效果預定之內，再加上當地分支機構的督促監控，費用使用效率往往更高，活動更有針對性，還能省時省力。

對廠家來說，這樣做可以避免層層審批、部門之間互相扯皮和推卸責任的問題，同時也有效避免了廠家分支機構的貪污浪費問題，減少駐地機構人員的工作量，讓他們投入到更為重要的工作中去。

對經銷商而言，這樣操作能把廠家對市場的投入費用資源掌控在自己手中(免得被廠家區域人員浪費)，并根據當地市場情況有效調運；能更深刻熟悉了解當地市場；提升銷售隊伍能力(不僅要會做銷售，還要學會做市場)，完善經銷商內部企業化進程；實現上與廠家市場部、下與終端市場部的有效對接，進一步強化了經銷商的中間作用，并加強了廠商合作關系。

文章提出，目前有些市場思路先進的經銷商，已經在廠家手里逐步接受了當地促銷活動的設計權和主動權，并取得了較好的收益。

灑業滅斷專場如何提高產出?

酒業買斷專場投入巨大，但是收效甚微，甚至在自己的專場里，競品卻照常銷售。買斷專場怎樣能管理得更好?趙建英等人近日撰文總結了一些做法。

1．打好市場基礎，以市場拉動專場銷售。在買斷專場之前，首先要進行市場宣傳，在建立起一定程度上的忠誠消費群之后，再進行終端買斷之類的市場強化工作，效果會更好。同時在選擇專場買斷時，不是越多越好，要防止經銷商為了花掉廠家給予的進場費用而胡亂買斷專場。

2．專場買斷后，要注重專場的系統管理。

首先，建設好的專場氛圍，有利于創造品牌氛圍；

其次，借助專場合作，與酒店等終端建立從物質到精神的全面合作關系。比如為終端商提供培訓服務，既可發揮廠家的優勢與合作伙伴共享資源，又可以借此奠定廠家在終端商心目中的優勢地位。

最后，加強產品管理，既要保證產‘晶供應充足，防止競品有機可乘，也要加強專場競品的管理工作，比如回收競品的全部包裝，割斷“暗促”的接頭環節。

3．多級管理下的酒店，有些中高層管理人員或服務員容易被競品買通，導致“促銷專場不專”的現象。對付暗促，一方面可以動員酒店老板給中高層管理者施加壓力，因為老板收了你的進場費通常都會替你辦事；另一方面，要加大力度打擊對手的暗促行為。比如可以要求駐店促銷員仔細留意酒店服務員的舉動，采取措施力爭把暗促消滅在萌芽狀態。當然，這時的情感營銷也要跟上。

文章還提到，與競品對抗要注意方式方法的靈活性與針對性。比如，保留一個弱勢競品，與之和平相處，也是對自己市場的保護。