價格賣穿是廠家顧首不顧尾的敗筆

對成熟產品或品牌而言，“價差”是延長產品生命周期的重要因素。國內許多產品成長迅速，衰退也很快，大量的高空廣告投入掀起銷售熱潮，然后價格很快就被賣穿，廠家再用同樣的方式重新打造新品牌。這一點南方的日化企業表現得尤其突出。這樣的結果，是大量廣告資源的浪費。

成熟產品利潤走低是經濟規律，這一點難以扭轉，但是如果低到盈虧線下，那就是不經濟規律了。許多二批做成熟品牌是給廠家當免費搬運工，一不小心還會賠錢，這樣的產品／品牌是經銷商深惡痛絕的。做了不賺錢，不做又有客戶要，索性進點貨放著，標個低于自己進貨價的批發價，目的就是讓客戶通過這個產品感覺店里的其他產品也很便宜，能不賣盡量不賣。

實際上，成熟產品雖然利潤低，但是銷量大、風險小，還可以擴大經銷商的名聲，吸引人氣，起到“帶貨”的作用，總體看，對經銷商的吸引力還是很強的。問題是廠家能否管控好，保持這種吸引力。

整死成熟產品的恰恰是企業自己

筆者曾經在一個縣城考察市場，幾家食品批發商的門市都擺著整箱的飲料。當我們要求批發幾件可口可樂或百事可樂時，幾乎100％的店主都試圖改變我們的想法，向我們推薦娃哈哈的非常可樂，不是說店里貨不夠，就是說娃哈哈非常可樂更流行、更好喝。在那種環境下，再高的品牌忠誠度也會因為很難買到而被拋棄。

娃哈哈為什么有這樣的“魔力”?看看宗老板的營銷觀點，就不難明白這個問題。

在宗慶后看來，廠商的控制能力是考驗一個營銷體系的關鍵，而“價差”是營銷體系的“重中之重”，因為它關系到營銷鏈中的每一個環節的利益分配。價差問題，在娃哈哈被提到了一個戰略高度。

許多企業也針對各級批發商制定了分銷價格，保證合理的價差。但在市場運行過程中往往走樣，最后價格賣穿，成熟產品很快進入衰退期。

對一個企業來說，培育一個成熟產品／品牌不容易，毀掉品牌的局面更是企業所不愿意看到的。然而，使成熟產品因為渠道沒有利潤而提前結束命運的幕后黑手，恰恰是企業自己：

1．企業的銷售目標不切實際。

成熟期的產品往往具有可流通性，這意味著即使企業銷售目標過高，也是可以完成的——放出幾個點的促銷費用，就足以讓產品壓進經銷商的倉庫，足以使產品跨區銷售了。而這，就是批發商殺價的開始。

日化企業中的聯合利華和丁家宜，就曾經一度陷入費用大把花、貨物漫天飛、銷量不見長的局面。好在后來這兩家企業都進行了休克式的調整，現在都取得了良性的發展。

2．企業重結果，而輕過程。

企業過分注重對回款目標的考核，而忽略對銷售過程的管理，這是造成市場混亂局面的重要原因。

銷售隊伍分布在全國各地，管理上有一定的困難，目標管理無疑是最簡單省事的方法。但許多企業所謂的目標管理，僅僅是銷售指標的管理。而一個經驗豐富的銷售人員，在成熟品牌企業完成銷售指標的取巧方法有很多：

比如利用職權，暗中給經銷商利潤補貼，鼓勵經銷商沖貨；或盲目開發經銷商或者二批，因為每個經銷商壓點貨，自己的任務就完成了。而價格戰多數是這種不負責任的取巧方法的結果，最后危及成熟品牌／產品的生命。

有的企業雖然設有所謂的市場部，或者對銷售團隊進行督導的部門，但是在回款指標面前，這些部門的工作都顯得那么無力。

不成熟的產品／品牌一時的取巧或許沒什么大的問題，但是一個成熟產品／品牌取巧就是自掘墳墓。

你能像宗慶后一樣堅決嗎?

解決以上老大難問題，關鍵取決于企業決策層。執行并不難，難在企業老大們在關注回款目標的同時，能否把保證渠道的合理利潤當做一項重要工作來做。

在娃哈哈，老總宗慶后每年花大量的時間親自深入市場一線考察。公司常常制定彌補二批利潤的促銷政策，在穩定二批利潤方面下了很大的工夫。即便如此，還是常常會聽到娃哈哈的銷售人員說代理商克扣公司給二批的政策。由此可見，在一個大的營銷體系中，政策完全執行到位非常重要，也非常困難。但正是因為困難，那些做得相對好的企業就能顯現出優勢。

從娃哈哈的發展我們可以看到：企業的營銷策略需要自下而上地來制定。只有貼近市場，才能有效發揮作用；而策略的執行，則需要從上而下地來監督。

這個監督，一是監督經銷商，二是監督銷售團隊，因此，監督人或者監督部門必須在企業有絕對的權威，而且一定要自上而下地重視，堅持不懈地監督，保證執行到位。否則，監督等于形同虛設。

其實二批并不抵觸廠家的管理，而是擔心廠家的管理不到位給自己的利益帶來傷害，讓其他二批鉆了空子。在這種心理博弈中，二批很容易為了銷量而降低利潤，最終越陷越深。可見管理控制好的難度和重要性。

“不患寡而患不均”，二批的心態也是如此。對于惡意沖貨、降低終端價格的行為一定要嚴罰不怠，而且處罰一定要本著公平的原則，不管是誰，只要違反了規則，都要受到相同的處罰。

要知道，廠家對違規行為的始作俑者的心慈手軟，是沖貨、亂價現象“野火燒不盡，春風吹又生”的重要原因。該打就打，該罰就罰，否則是絕不了根的。

娃哈哈正是有了宗慶后長期深入一線、堅持不懈地對“價差”、對“二批”的重點管理，才使娃哈哈這個成熟的品牌能如此長久地贏得廣大二批的青睞。其他企業是否會充分認識和重視到這些?