傭金制：管理二批的新模式

為解決二批對廠家忠誠度不高、游離性大的問題，有實力的廠家在行業(yè)中率先出人出錢，“陪著”二批做終端，逼迫其開發(fā)空白市場，這就是深度分銷。

但對于那些沒有正確認(rèn)識深度分銷執(zhí)行方式的中小型廠家來說，深度分銷確實是一項“昂貴”的管理方式。于是，又有些弱勢品牌或新進(jìn)入的廠家設(shè)計出高利潤的銷售政策，以高利潤來穩(wěn)定二批的忠誠。不過，此種方式只能應(yīng)驗于市場開發(fā)初期，隨著時間的推移，一旦渠道政策透明化，二批必定相互斗價拋貨，然后又去尋覓其他豐厚的利潤來源。

以上兩種方式利弊明顯，操作時稍有不慎，便有可能導(dǎo)致“殺敵一千，自損八百”。筆者介紹一種管理二批的新模式——傭金制，以此激發(fā)大家對二批管理問題的思考。

操作范例

在傭金制的分銷管理體制下，廠家直接對二批提供的符合要求的勞動支付傭金。國內(nèi)市場中采取傭金制管理二批的應(yīng)用不多，操作細(xì)節(jié)尚待完善，筆者舉兩例以資借鑒。

范例一：

A企業(yè)旗下有三個品牌，2004年起，A企業(yè)從銷售部中獨立出KA部，由其直接負(fù)責(zé)運(yùn)作全國性和跨區(qū)域連鎖終端。改造后的銷售部只設(shè)東南西北四個大區(qū)經(jīng)理，負(fù)責(zé)下屬的省一級市場的管理協(xié)調(diào)。

省級代理商作為KA部及二批的服務(wù)商，享有固定比例的傭金。

二批從省級代理商處按廠價進(jìn)貨，每季度由A企業(yè)按終端型產(chǎn)品進(jìn)貨額，給予相應(yīng)比率的銷售傭金；其他流通型產(chǎn)品則不包括在內(nèi)，A企業(yè)不再承擔(dān)二批終端開發(fā)費用。

銷售傭金根據(jù)各產(chǎn)品利潤率來設(shè)定不同的提取率，同時根據(jù)各二批實際達(dá)成的當(dāng)季任務(wù)率的高低分為三檔，逐檔提升：

一檔，完成去年同期各對應(yīng)單品實際銷售金額的95％；二檔，完成100％；三檔，完成110％以上全年累計完成120％以上，則對該單品銷售傭金提取率再一次性提高3％。

傭金處罰條款：

當(dāng)季低于去年同期各對應(yīng)單品實際銷售金額的95％，不享受任何銷售傭金提取；

二批出貨價低于出廠價，則取消該品項當(dāng)季傭金；

二批跨出限定區(qū)域銷售，則取消所得全部傭金。

全品項累計連續(xù)二季銷售額達(dá)不到去年同期的90％，則取消其二批資格。

各大區(qū)經(jīng)理只負(fù)責(zé)市場培訓(xùn)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督職能，不再擁有以往對二批的自主處置權(quán)。公司總部直接與二批簽訂傭金協(xié)議，只要二批根據(jù)公司要求執(zhí)行分銷工作，大區(qū)經(jīng)理則無權(quán)決定更換二批。此規(guī)定讓二批與公司管理本部的溝通更順暢，避免過去大區(qū)經(jīng)理壟斷資源，根據(jù)個人喜好來對待二批，使二者的工作關(guān)系保持平等。

范例二：

B企業(yè)經(jīng)營范圍基本覆蓋本省各大型零售終端，中小型終端的銷售不得低于去年的80％。

分銷傭金設(shè)定如下：

A級終端(經(jīng)營面積不低于500平米)，進(jìn)店單品不少于15只，全年分銷傭金1000元／店；

B級終端(經(jīng)營面積不低于300平米)，進(jìn)店單品不少于12只，全年分銷傭金500元／店；

C級終端(經(jīng)營面積不低于100平米)，進(jìn)店單品不少于9只，全年分銷傭金200元／店；

D級終端(經(jīng)營面積不限)，進(jìn)店單品不少于3只，全年分銷傭金50元／店。

凡B企業(yè)在二批未接手前處于空白點的終端，在享受同級傭金的基礎(chǔ)上，再增加10％傭金一年。

傭金處罰條款：

B企業(yè)每月安排人員調(diào)研，凡抽查出一家店不符合約定的任何一項(面積、進(jìn)店品項)，則按五家計數(shù)，扣除全年分銷傭金。

凡在冊終端銷售低于B企業(yè)去年經(jīng)營80％的，則不再支付分銷傭金。

風(fēng)險所在

傭金制作為新興的管理模式，在實踐中還存在磨合性的問題以及尚未發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險：

1．二批與廠家的關(guān)系在短期之內(nèi)仍是相當(dāng)松散的，傭金制會面臨雙方信用的考驗。一旦出現(xiàn)糾紛，廠家損失的是一塊市場；而二批除了傭金之外，承擔(dān)的違約成本不算太大。

2．市場營銷不單是銷售，還要承擔(dān)一部分品牌宣傳推廣職能，但二批在義務(wù)服務(wù)的主動性上肯定會打折扣。

3．傭金償付方式可以盡量設(shè)計得合理，然而稽查的成本卻未必能夠降低。

4．市場成熟度和品牌影響區(qū)域差異較大，統(tǒng)一的傭金政策產(chǎn)生的效果可能亦不均衡。若傭金政策分區(qū)域調(diào)整，在亂價的控制上則必須投入更大的精力。

5．透明式的傭金政策較易被競爭對手掌握，因此被攻擊的風(fēng)險也就大得多。

6．傭金式管理可能會造成渠道控制上的弱勢，主產(chǎn)出區(qū)或主渠道是否也采用傭金制值得深度考量。

7．二批的工作考評比外派銷售人員的工作考評更難，如何讓這些無隸屬關(guān)系的二批充分發(fā)揮作用不是易事。

我們必須清楚一點：傭金制就像深度分銷一樣，并不適合所有企業(yè)。一定程度上講，傭金制的推廣難度要高于深度分銷，因為后者是單向的，而前者是雙向甚至是多向的。

盡管傭金制的實踐才剛剛開始，但在企業(yè)營銷模式的演進(jìn)歷程中應(yīng)該會占有一席之地。它不但會作為既有模式的補(bǔ)充而存在，更有可能改變商業(yè)中各個角色的定位，深刻影響我們對營銷本質(zhì)的認(rèn)識。