供應商接管超市：平衡與妥協下的艱難管理

理論上講，供應商接管超市是一種可以嘗試的改革方式，但前提是相對充裕的資金(適應零售業投資回收周期長的特點)、合理的股權配置(避免不必要的糾紛)以及專業的管理團隊。

可以說，這些沒有完全解決的問題，從一開始就為神州聯合超市的失敗埋下了隱患。

難以平衡的現金流

進入零售業，就得遵循零售業的發展規則。比如，在零售業中，人們通常會把店鋪的選址放到最為重要的一個環節，因為好的地點能帶來巨大的客流和現金。但是對于聯合超市來說，很多初始條件已經不具備了：店址是固定的，你根本就別無選擇。

更為不利的是，這樣一個供應商聯合組織，任何一個股東都不可能單獨投人大量資金來改善原來的超市環境，“誰都是主人，誰就都不是主人”，成為股東的供應商無非希望投入得更少、超市欠款回得更早、自己的損失更小。

而神州聯合超市所負擔的，還不止這些。

由于原來的樂富隆超市資不抵債，欠下的大量貨款也通過協議的形式轉給了即將接管下家神州聯合超市。120多家供應商與樂富隆超市、神州聯合超市簽訂了三方還款協議。被欠款的供應商中，有神州聯合超市的準股東，有山西省代理商聯合會的會員，所以在三方協議中，首期還款是依照股東、會員、非會員的支持程度劃分的：股東獲得欠款的三分之一、會員獲得欠款的五分之一、非會員則獲得十分之一，余款按照神州聯合超市正式營業的第二月開始支付，最長三年內，每月等額支付完畢，直到神州聯合超市倒閉為止。神州聯合超市倒閉之后，有一組不完全數據表明，樂富隆原有供應商平均從神州聯合超市收回了近50％的欠款。

可見，“沒有投資和良好的經營收入，卻只有還款”的現金流動，注定不會維持太長時間。

股權結構中的矛盾

以“債轉股”方式接管超市，意味著將有眾多代理商作為股東形成聯合超市新的股權結構。這個股權或者按照既有債權進行劃分，或者通過追加資本(籌備組將最低股份設定為1萬元)重新設定。

按照既有債權進行劃分，表面上看各股東之間是平等的關系，有多大比例的欠款，就占多大比例的股份。但實際上，由于各供應商經營的商品特性不同、與超市打交道時間長短各異，很難將這種比

“這是一場賭博，當一家店出現虧損時，只能期望再開新店，再收取新的費用平虧。而新店虧了，只能再開新的店。”普爾斯瑪特的“一條龍”欠款，像多米諾骨牌一樣，排到它的最后一家分店，直到全部被推倒，還沒有算清。

零售行業中有一句玩笑：“欠款其實并不可怕，你欠我的，我欠他的”。笑話雖短，卻很精辟地勾勒出了中國零售業的現狀。商品從生產出來到進入市場，在從供應商向分銷商的流動過程中，并沒有遵守市場經濟的一般規范“一手交錢，一手交貨”，而是普遍按照“行規”行事，即從上往下都只給付一部分貨款，其余的下次結清。隨著交易量的增長，這種建立在所謂“行規”之上的“一條龍”欠款風險越來越大，直接后果都是供應商們來承擔的，通常四個字：損失慘重。例明確有效地劃分出來，并令供應商們心服口服。

與此同時，由于這部分欠款(或者追加的投資)只是供應商眾多投資中的一小部分，所以除了一些新鮮感之外，很難引起他們的更大關注。一部分股東甚至從一開始就沒有考慮從這個聯合超市中獲利。一方面這家以單店經營的超市不是供應商們的主要利潤來源，他們的精力還是放到其他經營項目上；另一方面“怎樣都拿不到回款，不如進去試試”的心態，使他們對自己在這個超市中擁有的股權比例并不關心。

這種資本投入與關注度的比例失衡，似乎使聯合超市的股份制管理“別具特色”，投資者不像其他公司股東那樣時刻關注自己的投入產出，責任、權利、義務更難得到有效的統一。

復雜的采購管控

專業的人做專業的事，股東們對此還是有共識的。對于做慣大流通的供應商來說，超市的采購管理、賣場管理，是完全陌生的。北京天客隆超市的管理團隊就是在此時空降來的。鑒于當時神州聯合超市的供應商商品不足，天客隆還慨然承諾，凋配不少于100萬元的商品予以支持。

但就是基于這樣態度的一種合作，仍然沒有達到預期的效果。聯合超市的采購管理與供應商“出身”的股東們或多或少會擦出點“火花”來。

按照超市有關管理規定，股東是不介入經營管理的，但事實上很難做到。神州聯合超市的采購需要接受股東的監督。這本質上是一種妥協的策略。

供應商們一向以自己對市場和產品的準確把握為榮，這足以對超市的采購團隊造成沖擊。供應商們采購產品所遵循的秩序是以零售商需求為基準的，而超市采購所遵循的秩序是從陳列、品類管理以及由此產生的消費需求角度出發的。二者完全不同。

所以，供應商們提供給超市的產品有時候并不是采購們需要的，而采購們提供的產品清單常常遭到股東們的否決。

超市采購產品由股東考察，某種程度上遏止了所謂的“腐敗”，但同時違背了零售業的管理法則，并在客觀上失去了一些個性鮮明、深諳零售之道的優秀采購人員。

“兔收進店費”的代價

飽受零售商進店費之苦的供應商們，在神州聯合超市“當家作主”了。他們帶著良好的意愿，高舉“免收進店費”的大牌，希望以此緩和供應商與零售商之問的矛盾。

但是，“免收進店費”作為改變游戲規則的一個策略，真是好的么?

有專家說，超市向供應商收取進場費，除了希望緩解資金壓力外，更多的是降低了超市的經營成本。

由于超市經營品類繁多，供應商的數量自然不少。而進場費本身就是篩選供應商的一道屏障，失去了這個屏障，對供應商的約束能力將大打折扣，實際上為機會主義者開了綠燈一一部分投機的供應商如果銷量好自然可以長期合作，如果銷量不好就會隨時撤柜。對于一個新開張的超市，由于短期內銷量上丁十和影響面積有限，供應商所獲得的利潤相應也有限，這將更加增大供應商的投機心理。

投機性供應商的比例升高，勢必增加管理的難度和成本。出于穩定的需要，超市方還必須不斷尋找新的供應商防止發生突然撤柜的現象，這無疑又是一筆不小的開支。而這些恰恰都是神州聯合超市不能忍受的。