區域經理如何遏住成熟產品頹勢

小趙是某飲料公司的某區域經理，該公司的T品牌在全國范圍來看是二線品牌，但在該地區也算比較強勢的品牌，這兩年銷量一直平穩上升。

但就在去年，T品牌的夏季銷量卻極不樂觀。常用的壓貨手段競遇到重重阻力，訂貨量比往年同期減少30％。小趙走訪了該市問題最嚴重的A區域，明顯感到了問題的嚴重性。

首先，終端價格已經紛紛跳水，有的便利店竟然比超市賣得還便宜。超市經理打電話已經提出交涉，并威脅說要拿該品牌打特價。

其次，很多二批已經把T飲料擺在了最不起眼的位置，堆頭也明顯減少了。

最后，由不滿的二批散布的謠言已經開始傳播，若不及時控制，對T飲料將是致命的打擊。

結論很清楚：T飲料面臨所有快速消費品在進入成熟期的共同難題——產品利潤對于二批來說已經淪為雞肋，二批的興趣已經開始向下一個品牌轉移。

延長T飲料在該市的壽命的惟一途徑就是保證二批還有利潤。如果價格穿底，只能加速其死亡。

救火

由于問題的緊迫性，小趙必須先救火，解決最重要而又最緊迫的事情。

小趙私下了解到有3家二批喜歡殺價，導致其他二批加入戰團。小趙給所有一批打招呼，禁止向這3家二批發貨；接著，以迅雷不及掩耳之勢私下派人把這3家二批的所有貨買斷；最后，小趙召集所有的批發商開會，在會上強調了公司的政策，并對這3家二批予以除名。

通過這件事的教訓，小趙開始反思自己的渠道管理漏洞，并對自己的渠道策略進行調整。

反思

首先，在產品進入成熟期以后，渠道管理重點要從一批向二批轉移，下沉渠道重心。

小趙在終端上增加了3個人手，一個負責商超，兩個負責便利店。負責商超的主要職責是：監控價格，貨架管理，促銷堆頭的洽談和促銷活動的規劃實施等等。負責便利店管理的每天要完成30個店的拜訪任務，與店主搞好關系，最大限度地占領貨架。

如此操作實現了4個方面的突破：

1．由一批管理二批，轉變為由區域經理管理。

在實現這個轉變過程中，小趙遇到兩個難點：一是一批不愿意把二批拱手讓給區域經理；二是二批眾多，分布廣泛，區域經理管不過來。

小趙以為一批建立客戶檔案為名，對二批進行全面摸底，二批自然到了區域經理手中。

同時，小趙也非常清楚，完全跳過一批去管理二批也不現實。于是小趙利用一批業務人員對二批熟悉的特點，從每個一批中選拔一個業務員成為該一批負責區域的協管員，及時反映二批的殺價行為。協管員由區域經理提名，由公司發固定工資，價格控制好的區域的協管員給予獎勵。

2．建立了一整套經銷商評價體系，渠道管理精細化。

以銷量完成度、價格執行度、分銷網絡多寡、配送設施完備等指標對經銷商進行綜合評價。以價格執行度為例，公司規定了二批向外供貨的參考價格，當超過參考價格的一定范圍(2％以內)，將在返利上有所反映。

3．合理規劃了二批的布局。

終端銷售人員在拜訪客戶過程中，經常會發現有的便利店二批根本就沒有覆蓋到，或者是出現斷貨或品類不齊。小趙及時把這種情況反映給該區域的二批，同時著手加強二批的布局管理，在尊重便利店購貨習慣的基礎上，把沒有覆蓋到的便利店交給就近的二批管理，并派業務員跟蹤檢查。

4．兼職業務員解決人海戰術成本問題。

小趙也曾考慮使用人海戰術，通過自己的業務員控制終端來把握二批的貨物流向。但實行下來把僅有的幾個基層業務人員累得夠嗆，而且公司總部考慮成本壓力，根本不允許再招人來做終端。

如果招聘正式員工不行，兼職的可行嗎?小趙開始謀劃與做餅干、方便面、酒類供應商的業務人員聯系，降低單品的配送成本。小趙認為，只要各品類不構成競爭，那么其他業務人員在跑市場過程中附帶查看我們的品牌鋪貨和補貨情況，基本不需要付出額外的精力(邊際成本基本上為零)，反而可以得到額外的收入(提成比例按終端業務員的提成比例計算，當場兌現)。小趙的這項舉措已經開始施行。同時，小趙也鼓勵二批商做餅干、方便面和酒類等，二批商做得越多，出車越頻繁，配送成本越低。

其次，建立情報收集和匯報機制，密切注意價格異動。

保證二批利潤和保證二批批售價格穩定是一枚硬幣的兩面。小趙要求銷售人員每天匯報終端的價格，同時，自己也親自明查暗訪，得到二批價格異動的第一手數據。小趙專門針對價格異動建立了應急處理辦法(見表3)。

再次，實行嚴格的獎懲。

對經銷商實行分級管理(見表4)。小趙把二批分成A、B、C三個等級，A級是會得到重點扶持，并有希望成為一批的經銷商；B級經營業績一般，受到投訴不超過3次；C級是投訴超過5次，屬于淘汰之列。對經銷商實行分級管理的目的是要建立能上能下、能進能出的機制。

表4注：1．銷量完成、價格執行、分銷網絡、配送力量都分為5個等級，每個等級梯度是5分。

2．銷量完成按百分比計算，1OO％為滿分25分．每1 O％降5分。

5．嚴格按渠道價格執行為滿分25分，價格異動警告3次以上為最低分5分。

4．覆蓋率80％以上，補貸及時為滿分25分；覆蓋率在60％以下，業務人員拜訪3次缺貸斷貸為最低分5分。

5．配送力量主要從人員、車輛等硬件和配送管理等軟件來評估。

6．對經銷商的支持主要從三個方面：返利梯度支持(A級經銷商返利高于B級經銷商)；扶持為一批；管理支持(邀請參加免費培訓)

最后，加強經銷商之間的溝通。

小趙定期召集經銷商開會，通報公司新的銷售政策，分享目前的市場信息，舉辦兩次免費的經營管理培訓，剖析市場問題，分享成功經驗，獎懲渠道成員。同時，舉辦一些運動項目、游覽項目增加彼此的了解。