面對Ｋ ／Ａ，你的財務(wù)準(zhǔn)備好了嗎？

與K／A財務(wù)保持正常性工作對接，不僅是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的職責(zé)，同時也是經(jīng)銷商財務(wù)人員的職責(zé)。

盡管工作術(shù)語、處理科目等財務(wù)專業(yè)內(nèi)容，經(jīng)銷商財務(wù)和K／A財務(wù)絕大部分是相同的，但在實際工作中兩者直接溝通的成效卻很不明顯。這個矛盾背后深層的原因是雙方財務(wù)人員所在的組織對財務(wù)管理的理解和執(zhí)行上存在較大差異。

K／A對效益產(chǎn)出的要求不僅體現(xiàn)于賣場運營，而且對財務(wù)管理效益同樣重視。“K／A的營業(yè)外收入逐年增長”這個現(xiàn)象更能說明這一問題。在這個前提下，K／A財務(wù)則會使出各種“財技”來幫助采購?fù)瓿伞盃I業(yè)外收益”任務(wù)。諸如：對供應(yīng)商付款手續(xù)越來越繁瑣，制造延付應(yīng)付款的理由，胡亂扣除供應(yīng)商費用；拒絕幫助供應(yīng)商查詢往期有異議的財務(wù)數(shù)據(jù)；利用供應(yīng)商自身管理不善，將應(yīng)付款拖成死賬等。

K／A自己有一套財務(wù)做賬以及支付方式，K／A財務(wù)人員的工作不會完全向銷售行為負(fù)責(zé)的，有些K／A財務(wù)索性就明確不對外。在這種“不講道理”的財務(wù)處理上，經(jīng)銷商的財務(wù)很難找到“同行同德”的感覺，變得相同而不相通。

許多經(jīng)銷商財務(wù)在與K／A財務(wù)的配合上存在障礙，對K／A某些財務(wù)處理的方式和方法不能理解。如果矛盾久拖未能解決，有些經(jīng)銷商財務(wù)甚至對K／A財務(wù)產(chǎn)生厭惡心理，往往會帶著情緒工作，導(dǎo)致問題越來越復(fù)雜。

經(jīng)銷商組織對財務(wù)管理的作用重視不夠也是一個原因，對K／A的主導(dǎo)權(quán)絕大部分都在業(yè)務(wù)那邊，財務(wù)工作完全體現(xiàn)在內(nèi)部事務(wù)之中。

遵章辦事，據(jù)理力爭

在K／A財務(wù)問題的應(yīng)對策略上，筆者的建議是：遵循游戲規(guī)則，但絕不妥協(xié)。

首先，仔細(xì)研讀與K／A的合作協(xié)議的每項條款和交易程序，對涉及財務(wù)方面的內(nèi)容更要加倍關(guān)注。一般情況下，K／A都會在合同中詳細(xì)注明各項有關(guān)財務(wù)事項，有的大型K／A系統(tǒng)甚至專門舉辦供應(yīng)商財務(wù)培訓(xùn)，以此來應(yīng)對雙方日漸增加的商業(yè)往來摩擦。

其次，經(jīng)銷商組織為了發(fā)展需要，最好根據(jù)K／A的財務(wù)要求調(diào)整自己的財務(wù)管理方式。比如，K／A要求發(fā)票隨貨同行，就不能只考慮每次開票的麻煩，希望累積到月底統(tǒng)一開具；客戶規(guī)定的付款日為每月15日，那就要在每月15日前準(zhǔn)備好相關(guān)票據(jù)，若當(dāng)日恰好為法定休息日，就事先與對方聯(lián)系確認(rèn)是提前還是順延。類似此種票據(jù)傳遞誤會發(fā)生頻率不低，讓采供雙方都較為頭痛。筆者建議，供應(yīng)商這方盡可能主動一些，避免讓這種業(yè)務(wù)之外的小事耽誤自己在K／A的經(jīng)營。

最后，雙方如果發(fā)生賬務(wù)不一致時，經(jīng)銷商這方的財務(wù)有責(zé)任將自己的賬務(wù)數(shù)據(jù)和理由通過業(yè)務(wù)人員及時向客戶提出申訴。據(jù)理力爭，讓對方財務(wù)和采購感到對手的工作是如此規(guī)范和認(rèn)真。

某經(jīng)銷商在與某K／A長達(dá)兩年的合作中，賬目從始至終就沒有對清過，也沒有人認(rèn)真過問，貨款回不回或回多回少，全由對方?jīng)Q定。這種聽起極為荒唐的事可能并不在少數(shù)。

財務(wù)不同于業(yè)務(wù)，客觀論據(jù)會多一些，不會像業(yè)務(wù)爭執(zhí)那樣影響客情關(guān)系。當(dāng)責(zé)任已被明確為對方失誤，則必須迅速跟進(jìn)，直至對方改正為止。這樣幾次反復(fù)，必然會讓對方忌憚，不再輕易制造麻煩。

另外，K／A財務(wù)喜歡借口不對外，將責(zé)任推給采購。其實在K／A內(nèi)部采購與財務(wù)同樣存在制衡關(guān)系，尤其在財務(wù)問題上不可能由采購主導(dǎo)。因此，經(jīng)銷商的財務(wù)人員絕不能輕易放棄對K／A財務(wù)的主動溝通。

避免沖突，調(diào)整財務(wù)管理模式

對抗畢竟不是合作的目的，因此我們務(wù)求盡可能避免沖突的發(fā)生。重新調(diào)整經(jīng)銷商組織財務(wù)管理模式來適應(yīng)經(jīng)營K／A的需求，是一個比較有利的做法。

考核財務(wù)

國內(nèi)經(jīng)銷商組織對銷售人員考核較多，卻鮮于對財務(wù)的考核。財務(wù)人員沒有考核，責(zé)任心必然弱化，這是經(jīng)銷商組織財務(wù)管理效用落后的癥結(jié)所在。

以下是一家經(jīng)銷商組織對財務(wù)的考核項目：

1．逾期應(yīng)收賬款占應(yīng)收賬款總額不得大于5％，超過部分按同比率扣發(fā)當(dāng)月基本工資。(此款同時考核相關(guān)業(yè)務(wù)人員，財務(wù)有督促權(quán)，如責(zé)任明確為業(yè)務(wù)承擔(dān)，財務(wù)方可免責(zé)。)

2．正常銷售產(chǎn)品的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)不得小于4次／年，年終結(jié)算時少1次扣罰200元。

3．每張重開發(fā)票罰款5元，錯票損失負(fù)全責(zé)。

4．凡己方原因影響結(jié)賬，無論是業(yè)務(wù)而是財務(wù)責(zé)任，均按同期銀行活期利息扣發(fā)工資。

通過制度的設(shè)置，激發(fā)財務(wù)人員對外的工作主動性，增加雙方財務(wù)的接觸頻次，建立財務(wù)方面的直線聯(lián)系。

授權(quán)于財務(wù)

不能將財務(wù)等同于業(yè)務(wù)內(nèi)勤，而應(yīng)該與業(yè)務(wù)權(quán)力平等甚至地位更高，至少要給財務(wù)人員對業(yè)務(wù)相應(yīng)的監(jiān)督權(quán)力。

與K／A財務(wù)溝通得好不好，業(yè)務(wù)人員有一半的責(zé)任。如果不建立財務(wù)制衡業(yè)務(wù)的制度，財務(wù)管理十有八九不能落實。

有些管理不善的經(jīng)銷商組織，由于沒有給予財務(wù)人員相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，在業(yè)務(wù)變動的交接監(jiān)控上，財務(wù)人員基本上都是息事寧人，往往造成業(yè)務(wù)人員手中未及時上交的許多重要的單據(jù)和憑證丟失。

財務(wù)作為附庸的弱勢是經(jīng)銷商K／A經(jīng)營不力的重要原因之一，強勢財務(wù)可以幫助經(jīng)銷商決策層提供財務(wù)安全管理的支持，健康、安全的資金流也是保證K／A正常經(jīng)營的基本前提。

不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)不是好財務(wù)

某經(jīng)銷商要求公司財務(wù)參加每周的業(yè)務(wù)例會，盡量安排財務(wù)人員在商業(yè)談判活動中作陪，讓他們熟悉業(yè)務(wù)人員的商務(wù)作業(yè)流程。這樣做的好處就是培訓(xùn)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識，了解客戶、了解商業(yè)環(huán)境的變化。

大多數(shù)的經(jīng)銷商財務(wù)人員習(xí)慣呆在公司，不愿意走出來，也不善于與業(yè)務(wù)及其他各方人士交流。這個弊病最好及早克服，否則將不利于工作的開展。K／A的財務(wù)可以不懂商業(yè)經(jīng)營，但現(xiàn)代經(jīng)銷商組織的財務(wù)不能在這方面“瘸腿”。

加強財務(wù)組織

不少經(jīng)銷商的財務(wù)人員都是身兼幾職，甚至還有是外面聘用的兼職人員。這種落后的財務(wù)組織建設(shè)根本不可能具備專業(yè)能力，錯誤頻出。

經(jīng)營K／A會使得票據(jù)保管、訂單處理、費用核銷、成本管理等等財務(wù)職能越來越繁重，財務(wù)人手配備和分工務(wù)求合理、到位，并使之成熟、高效。

作為現(xiàn)代經(jīng)銷商組織經(jīng)營的兩大核心之一，財務(wù)管理不能滯后，因為K／A在不斷發(fā)展和完善自己的財務(wù)。只有充分了解K／A經(jīng)營特點，才能保證與K／A財務(wù)的順利對接。

(文章編號：11019)

(編輯：蘇 丹amysudan@sina．com)