聯(lián)合利華：從多元到聚焦

日前，聯(lián)合利華中國總部宣布，到2005年12月31日，聯(lián)合利華推出的所有產(chǎn)品的外包裝都將采用新標(biāo)志。新標(biāo)志為一個由25個小圖案拼接而成的“U”字，“U”字下面是聯(lián)合利華的英語名字。中國市場使用的標(biāo)志還在英文字母下方增加了中文字樣。“有家，就有聯(lián)合利華”的理念也將被“讓您的生活更具活力”取而代之。

從2003年開始，全球興起一股換標(biāo)志浪潮，如可口可樂、麥當(dāng)勞、UPS等。如今聯(lián)合利華也進(jìn)行了一次大規(guī)模的全球標(biāo)志統(tǒng)一。從這種不斷出現(xiàn)的”變臉”浪潮可以看出，經(jīng)濟(jì)趨于全球化，大品牌的多種標(biāo)志或多或少地會限制一個跨國企業(yè)的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，尤其是對于實行多品牌戰(zhàn)略的跨國企業(yè)來說，統(tǒng)一標(biāo)志對于加強(qiáng)消費(fèi)者對產(chǎn)品的識別度有較大作用。另外，由于目前洗滌用品的原材料上漲。日化企業(yè)的利潤空間越來越小。在這樣的市場壓力之下，許多日化企業(yè)都在節(jié)約成本，尋找新的利潤空間。盡管聯(lián)合利華(中國)股份有限公司主席柏亞倫認(rèn)為這只是公司資源的一次整合，與節(jié)約成本沒有太大的關(guān)系，但業(yè)內(nèi)人士大都認(rèn)為這是聯(lián)合利華采用集中戰(zhàn)略節(jié)約成本的延續(xù)。不管初衷怎樣，聯(lián)合利華的”變臉”確實驗證了，跨國公司在中國經(jīng)歷10余年的市場摸爬滾打，對中國市場有所了解后進(jìn)行了又一次從多元到聚焦的戰(zhàn)略調(diào)整。

貧大圖多 市場受挫

用老牌資本主義形容聯(lián)合利華一點(diǎn)也不為過。早在1923年，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠。1986年重返中國后，聯(lián)合利華先后建立起10多家合資企業(yè)，銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌的產(chǎn)品。歷史長并不能說明什么，聯(lián)合利華在重返中國后的道路并不平坦。

民族品牌殺手

聯(lián)合利華剛進(jìn)入中國時設(shè)計、制定的大陸市場發(fā)展戰(zhàn)略是與當(dāng)?shù)匾延幸欢ㄊ袌龇蓊~的企業(yè)合作，然后利用它們的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售人員去推廣聯(lián)合利華公司的產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略的直接結(jié)果是——聯(lián)合利華以1800萬美元現(xiàn)金入股上海牙膏廠，投入的品牌是“潔諾”和“皓清”，取得控股權(quán)，上海牙膏廠以土地廠房和設(shè)備作價1200萬美元入股，投入的品牌是“中華”和“美加凈”，占40％的股份?！爸腥A”和”美加凈”采用的是聯(lián)合利華租賃使用的方式，租賃費(fèi)為其年銷售額的 1．8％。合同規(guī)定雙方到2000年要對品牌做一個回顧，如果期末銷量低于期初銷量，上海牙膏廠有權(quán)將品牌收回。

合資之初聯(lián)合利華承諾在潔諾和中華兩個牙膏品牌上的投入是4：6，但后來并沒有遵守這一承諾，而是主打自有品牌潔諾。出乎他們意料的是，最終的市場結(jié)果顯示潔諾的市場份額一直停滯不前，而且在競爭日趨激烈的情況下還不斷下滑，而中華牙膏雖然沒什么投入，但在銷售額上超過了潔諾。

美加凈合資的前期，聯(lián)合利華的自有品牌潔諾讓路，把美加凈的價格從 4．5元壓到了3元一支，原來處于中高檔的美加凈品牌下跌，最終導(dǎo)致美加凈牙膏在國內(nèi)外市場的地位每況愈下，1994年美加凈年銷量6000萬支，到2000年，年銷量卻只有2000萬支。結(jié)果，2000年上海牙膏廠有限公司依據(jù)有關(guān)合同，收回了美加凈牙膏的商標(biāo)使用權(quán)。

聯(lián)合利華與中國本土品牌之間的恩怨情仇一直是業(yè)界最為關(guān)注的話題之一。到目前為止，聯(lián)合利華并購或租賃經(jīng)營的中國本土品牌達(dá)到6個美加凈牙膏。中華牙膏、京華茶葉、蔓登琳冰淇淋、老蔡醬油、芳萆洗衣粉。而聯(lián)合利華并購、合資眾多本土品牌并始亂終棄，一度被稱為中國的“民族品牌殺手”。被收購的品牌也因“熊貓、活力28”的凄涼結(jié)局而備受關(guān)注。自2001年起，聯(lián)合利華開始投巨資建設(shè)中華牙膏品牌，2003年，中華牙膏在國內(nèi)市場占有率排名第二，達(dá)到15％左右。聯(lián)合利華旗下的中國本土品牌也各有遭遇。聯(lián)合利華的策略在搖擺，人們的視角也隨之搖擺。

聯(lián)合利華旗下本土品牌的三種不同命運(yùn)完整地概括了外資企業(yè)并購中國本土消費(fèi)類品牌的最終走向。第一種是與外資企業(yè)自有品牌的定位重合，被收購品牌被雪藏，以致銷聲匿跡，以美加凈牙膏為代表；第二種是被收購后經(jīng)過外資企業(yè)投資重整，但重整結(jié)果并不理想，以京華茶葉為代表，第三種就是被收購的品牌被重新塑造，品牌不斷增值，進(jìn)而有可能取代外資企業(yè)某些在中國并不成功的品牌，以中華牙膏為代表。

市場反應(yīng)遲鈍

對于FMCG行業(yè)，聯(lián)合利華應(yīng)該比中國市場國產(chǎn)品牌和其他的跨國公司有著更為深刻的認(rèn)知。既然是快速消費(fèi)品行業(yè)，快速反應(yīng)是其首要特征。同時由于每天與消費(fèi)者打交道，消費(fèi)者每一個變化變得非常重要。以舒蕾為代表的本土企業(yè)在推新產(chǎn)品的速度上頻頻超越競爭對手，打亂了跨國公司陣腳，亂中取勝。而寶潔為了適應(yīng)中國節(jié)奏不斷加快直接競爭步伐，僅洗發(fā)護(hù)發(fā)用品，寶潔的每一個品牌都致力于滿足人們的不同需求和市場的細(xì)分，如海飛絲突出“頭屑去無蹤”，飄柔突出“飄逸柔順”，潘婷突出”營養(yǎng)頭發(fā)、更健康更亮澤”。這些有明確市場定位和獨(dú)特市場形象的產(chǎn)品，滿足了不同需求的消費(fèi)者，為寶潔公司吸引了大量顧客。中國市場既廣闊又復(fù)雜，由于地域、文化、習(xí)俗的不同，需求也有所差別，因而要更好地滿足市場需求，就必須研究開發(fā)不同品種的產(chǎn)品。而聯(lián)合利華以歐洲人的保守作風(fēng)面對千頭萬緒的中國市場顯得不知所措。除了大家都知道的力士和夏士蓮?fù)猓?lián)合利華的其他品牌在消費(fèi)者的心中并沒有大的影響。

高處不勝寒

聯(lián)合利華慣于走高端路線。拿力士系列產(chǎn)品來說，聯(lián)合利華一直都是請國際大腕級女明星做形象代言人，在20世紀(jì)二三十年代的上海，力士請最紅的明星胡蝶做廣告，20世紀(jì)80年代重返大陸市場后，劉嘉玲、張敏、胡慧中、袁詠儀、楊采妮、李若彤、舒淇又分別擔(dān)當(dāng)力士不同時期的代言人……

力士廣告所要強(qiáng)調(diào)的是國際品牌，希望國際巨星同力士的國際品牌交相輝映。也可以說，力士廣告的目標(biāo)群體是追求時髦而且有經(jīng)濟(jì)實力的城市居民。這樣一來，中國廣大的市場空間中，占八成的農(nóng)民消費(fèi)市場完全被排除了，剩下的二咸城市居民中，又有八成一般生活水平的消費(fèi)者被排除了，所以中國市場雖大，但聯(lián)合利華的市場卻不大。特別是20世紀(jì)80年代初到90年代中期，中國大陸的消費(fèi)者大多對國際品牌一無所知，而且也不關(guān)心，因此當(dāng)時突出國際品牌無疑是不合時宜的。同時，由于講究實惠的傳統(tǒng)習(xí)慣，多數(shù)消費(fèi)者對聯(lián)合利華的產(chǎn)品都敬而遠(yuǎn)之。所以，雖然聯(lián)合利華耗資數(shù)億美元用于廣告宣傳和促銷活動，但它的市場份額和銷售業(yè)績并不怎么理想。

而“中華”品牌的保留，除了這個牌子在中國的影響力的確很大外。其相對低價的市場定位是聯(lián)合利華牙膏產(chǎn)品系列中一個重要的補(bǔ)充。聯(lián)合利華1994年與上海牙膏廠合資時引進(jìn)的自有牙膏品牌“皓清”，雖然因為含有漱口水配方，受到部分消費(fèi)者的歡迎，但因定價過高，市場份額很小。聯(lián)合利華曾經(jīng)想過降價，但是發(fā)現(xiàn)降價將會擠壓自己另一個中檔品牌“潔諾”的空間。如果“潔諾”調(diào)整價格，那么就將影響“中華”的收入。兩年之后，聯(lián)合利華不得不選擇了讓“皓清”主動退出中國市場。

高手出招 變中求勝

盡管中國之路并不平坦，但聯(lián)合利華依然對中國市場的廣闊前景充滿樂觀。作為一家久負(fù)盛譽(yù)的跨國企業(yè)，在與寶潔等強(qiáng)勁對手的市場”逐鹿”中，聯(lián)合利華也逐漸展示出了其大家風(fēng)范的一面。現(xiàn)任全球CEO裴聚祿上任后，圍繞”增長之路”的全球戰(zhàn)略，提出了“思考全球化、行動本土化”的全球營銷新理念——思考全球化，要從全世界角度出發(fā)尋覓相似需求的市場。通過技術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗在全球的運(yùn)用，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)所帶來的種種實惠。行動本土化，是要尊重與適應(yīng)各國的市場環(huán)境，根據(jù)不同國家、不同文化的市場特征，最大限度地滿足特定國家的特殊消費(fèi)者的特異需求。

聯(lián)合利華旗下眾多的知名品牌中，大多數(shù)是收購而來的。聯(lián)合利華在全球主推的400多個品牌中，旁氏原是一個美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護(hù)膚品名牌，推廣到中國，夏士蓮原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國。聯(lián)合利華將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下，更是其一貫品牌策略的延續(xù)。聯(lián)合利華(中國)有限公司發(fā)展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文指出“本地品牌與消費(fèi)者有感情維系，聯(lián)合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運(yùn)作的整體策略中去，成為一個國際品牌”。

國際品牌策略是在不同國家和地區(qū)運(yùn)用同一品牌，這樣不僅可以提高效率、節(jié)約成本，而且能在全球擁有統(tǒng)一形象，有利于提升產(chǎn)品的品牌價值。始終如一地奉行國際品牌與民族品牌攜手共進(jìn)，最大化國際品牌策略和民族品牌策略的合力效應(yīng)是聯(lián)合利華的一貫戰(zhàn)略。

資本：從合資到獨(dú)資

聯(lián)合利華初進(jìn)入中國時，因為政策上的限制，只能合資。當(dāng)時上海市輕工業(yè)局(上海輕工控股集團(tuán)的前身)下屬的上海制皂廠、上海日化二廠、上海牙膏廠等紛紛和聯(lián)合利華合資設(shè)立了上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司、上海伊麗達(dá)有限公司等合資企業(yè)。但是雙方在發(fā)展戰(zhàn)略上存在分歧，而且合資公司的架構(gòu)大大降低了公司的管理效率。

1999年，聯(lián)合利華合并轉(zhuǎn)制，放棄與上海日化、上海牙膏廠等的合資關(guān)系，轉(zhuǎn)而直接與它們的上級機(jī)構(gòu)——上海輕工控股集團(tuán)合作，組建了聯(lián)合利華股份有限公司，此舉令聯(lián)合利華對其中國業(yè)務(wù)控制力大大加強(qiáng)。幾年時間后，上海輕工集團(tuán)在聯(lián)合利華的股份也逐漸從23％稀釋到10％。到2004年7月，聯(lián)合利華把中方僅剩的那10％股份也一并購回?？梢钥隙ǎ?005年的聯(lián)合利華將徹底自由。獨(dú)資令聯(lián)合利華可以隨心所欲地實施自己的戰(zhàn)略。

采購：搭建“出海平臺”

2002年11月，聯(lián)合利華在上海建立的全球采購中心成立典禮揭牌。此前，聯(lián)合利華在中國的家庭和個人護(hù)理產(chǎn)品原料中有90％以上都已實現(xiàn)本土采購。采購中心建立后，將擔(dān)當(dāng)起一個“出海平臺”的角色，幫助供應(yīng)商向聯(lián)合利華遍布在全球各地的公司出口一些中國的原材料和產(chǎn)品。他們不僅要在中國生產(chǎn)供給本地消費(fèi)者的產(chǎn)品，還要通過上海的全球采購中心把他們提供給全球的消費(fèi)者。這就意味著“中國制造”將烙進(jìn)聯(lián)合利華推向國際市場的產(chǎn)品里。同時，我們還可以看到，大規(guī)模采購解決本土就業(yè)、銷售等實際問題，有效強(qiáng)化聯(lián)合利華在中國的政策影響力，進(jìn)一步鞏固其“逐鹿中原”的優(yōu)勢。

產(chǎn)品：加快產(chǎn)品整合

除了繼續(xù)加大在日化產(chǎn)品的整合力度外，聯(lián)合利華還將大力發(fā)展其食品行業(yè)的品牌，尤其是茶葉產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。聯(lián)合利華正在中國各地尋找合適的茶葉基地，謀求在即飲茶和茶飲料市場，甚至是保健品市場的發(fā)展。

目前聯(lián)合利華僅在福建有一個茶葉生產(chǎn)基地，這對于目標(biāo)遠(yuǎn)大的它來說顯然不夠。在考察中國的茶葉基地后，聯(lián)合利華又把目光瞄上了安徽大別山地區(qū)。借立頓擴(kuò)張茶葉市場是聯(lián)合利華的一項重要策略?！傲㈩D紅茶”在中國取得巨大成功之后，新近開發(fā)的“立頓綠茶”和“立頓茉莉花茶”也開始搶灘中國市場。而其與百事可樂聯(lián)手推出的立頓即飲冰紅茶在華南地區(qū)取得成功后，也正計劃進(jìn)軍北京等北方市場。如果說紅茶并非中國茶葉消費(fèi)的主要品類而給了”立頓紅茶”流行機(jī)會的話，那么此番“立頓綠茶”的橫空出世則是對中國茶葉傳統(tǒng)消費(fèi)品類——綠茶發(fā)起的面對面挑戰(zhàn)。立頓以聯(lián)合利華的資本優(yōu)勢和自己在茶葉界的品牌優(yōu)勢，使出了搶占市場的撒手锏——按照嚴(yán)格程序進(jìn)行制作生產(chǎn)的包裝茶。標(biāo)準(zhǔn)化工藝給立頓綠茶帶來的優(yōu)勢顯而易見，統(tǒng)一風(fēng)格的茶包加上全球第一茶葉品牌的聲譽(yù)，既便于識別，也便于營銷，此舉將顛覆中國傳統(tǒng)綠茶散裝的固有模式。同時，原來只有“名茶”而無“名牌茶”的歷史也將被立頓打破。

價格：隨市場需求而變

面對中國市場的實情，一向以高端形象著稱的聯(lián)合利華開始走下神壇，投身更廣闊的大眾市場?！叭绻麅r格長期背離市場需求，產(chǎn)品就必將被消費(fèi)者所淘汰?！甭?lián)合利華的聲音無疑證明他們已經(jīng)找到了決勝中國市場的竅門——價格策略。1999年，聯(lián)合利華首先在行業(yè)內(nèi)發(fā)動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6元一下降到 3．5元，相當(dāng)于當(dāng)時主要對手價格的一半左右。由于奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買得起以前買不起的奧妙洗衣粉了．市場由此洞開．奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。2000年10月，洗衣粉行業(yè)上的競爭更是短兵相接．聯(lián)合利華的奧妙洗衣粉全面降價30％～40％；2001年初，寶潔的汰漬、碧浪也不得不隨之降價40％～50％，以應(yīng)對對手的攻勢。

在洗護(hù)發(fā)品類上，2003年，聯(lián)合利華推出了200mL瓶裝的夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露，通過產(chǎn)品細(xì)分(強(qiáng)調(diào)頭發(fā)黑亮)、價格低廉(只有10元)、耳目一新的電視廣告和加上”用起來與飄柔差不多的感覺”．使得寶潔陷入競爭的恐慌中。而對于有”明星香皂”之稱的力士香皂，在品質(zhì)不變的前提下，聯(lián)合利華用60克的香皂代替原來的100克，產(chǎn)品“含量”減少了，價格也有所降低。這樣．普通消費(fèi)者就能買得起和用得起以往的“奢侈品”了。

可以預(yù)期的是，2005年，競爭對手面對的聯(lián)合利華會拿出更大量、更便宜的產(chǎn)品。

瘦身之術(shù) 整合之道

上世紀(jì)90年代初，業(yè)務(wù)量龐大、人員及機(jī)構(gòu)臃腫的聯(lián)合利華的銷售及利潤增長日益放緩，此時如何提高企業(yè)發(fā)展速度，解決銷售與增長中存在的問題．成為聯(lián)合利華當(dāng)務(wù)之急。全線瘦身自然也成為聯(lián)合利華的戰(zhàn)略任務(wù)。品牌層面的瘦身與集中是整個瘦身戰(zhàn)略中重要的組成之一。伊利莎白·雅頓是聯(lián)合利華20世紀(jì)80年代購買的品牌，當(dāng)時聯(lián)合利華希望進(jìn)入高級香水市場。在最近的5年中，雅頓雖然有6％的業(yè)務(wù)增長，但是雅頓繼續(xù)發(fā)展已有一些困難，所以出路只有：重組或是賣掉。

聯(lián)合利華的品牌重組很大程度表現(xiàn)在對區(qū)域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，盡顯跨國企業(yè)的風(fēng)范，以至于重“中華”輕“潔諾”的結(jié)果，讓人驚訝不已。

從2000到400

聯(lián)合利華全球投資關(guān)系部官員阿·卡克思說：“目前集中發(fā)展的4個行業(yè)有13個類別，而13個類別下有近2000個品牌，但是聯(lián)合利華公司75％的銷售來自其中的400個品牌。這400個品牌的年增長率約為4．6％，有很高的利潤。如果集中精力發(fā)展這400個品牌，必然對公司業(yè)務(wù)的增長有很大的益處。“他同時還指出：“從發(fā)展優(yōu)勢類別到發(fā)展優(yōu)勢品牌，這個過程我們會合并銷售隊伍、整合現(xiàn)有的品牌結(jié)構(gòu)或者賣掉品牌。”顯然，聯(lián)合利華為了讓這主要的400個品牌發(fā)展起來，要做許多工作。

如何選擇這400個品牌?阿·卡克思對于選擇的標(biāo)準(zhǔn)解釋得非常的簡單：“有吸引力，有規(guī)模，是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌。品牌要對消費(fèi)者有影響力，看是否建立在對消費(fèi)者的理解上?！钡菍嶋H上，聯(lián)合利華卻為選擇這400個品牌花了很長時間 1998年，聯(lián)合利華以80億美元的價格出售了旗下的特殊化學(xué)業(yè)務(wù)部門。2000年，聯(lián)合利華宣布與FFI香水公司簽訂協(xié)議，將其香水品牌“伊麗莎白·雅頓”所屬的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)以近2 25億美元的價格賣給FFI香水公司。 2003年，聯(lián)合利華公司將4個家用護(hù)理產(chǎn)品品牌出售給雷曼兄弟公司和Witkoff集團(tuán)。

任何事物發(fā)展到戰(zhàn)略層面，總是以原點(diǎn)為終點(diǎn)。很多企業(yè)對品牌及多元化的需求上，目標(biāo)是好的，但方法上卻是極端的。聯(lián)合利華以及其他跨國企業(yè)進(jìn)行品牌戰(zhàn)略收縮的背后，一樣是戰(zhàn)略層面的原點(diǎn)回歸，實現(xiàn)的方法便是有舍有取。舍棄與冷凍1600個品牌需要的不僅僅是勇氣，更多的是取舍之間正確的戰(zhàn)略認(rèn)知。目前這400個品牌的增長率為3．8％，而以往的增長率為 3．5％，雖然只是小小的進(jìn)步，但是這足以讓聯(lián)合利華公司看到了增長之路。

渠道瘦身 張弛之道

就在國內(nèi)眾多的企業(yè)在為渠道的建立與掌控費(fèi)盡心機(jī)之時，聯(lián)合利華卻做出了令人驚訝的決定首先，聯(lián)合利華將經(jīng)銷商從600多家精簡到300多家，并且對其所有的渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新整合，對賺錢的品牌重點(diǎn)支持，不賺錢的品牌采取自然銷售，其次，將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司——尤尼森營銷咨詢。今后，將主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷計劃的實施，樣品陳列，現(xiàn)場銷售、訂單處理等業(yè)務(wù)，而他們自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，以求更加專益求專，進(jìn)一步提高競爭力。

聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商供貨。同時，聯(lián)合利華與零售終端建立聯(lián)盟關(guān)系，不遺余力地推動在中國銷售渠道內(nèi)全面實現(xiàn)ECR(高效消費(fèi)者響應(yīng))，通過公開產(chǎn)銷雙方數(shù)據(jù)，最終目標(biāo)是實現(xiàn)消費(fèi)者最大的滿足度以及最低成本而努力，通過建立一個敏捷的消費(fèi)者驅(qū)動系統(tǒng)，實現(xiàn)精確的信息流和高效的實物流在整個供應(yīng)鏈內(nèi)的有序流動。

實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)瘦身，向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡(luò)是瘦身戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。外包計劃試用時間為4個月，分兩階段進(jìn)行，聯(lián)合利華首先在北京和石家莊兩地進(jìn)行試點(diǎn)，主要由第三方公司負(fù)責(zé)這兩個城市零售業(yè)務(wù)促銷計劃的實施、陳列管理、現(xiàn)場銷售、定單處理等，而聯(lián)合利華將集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略計劃和主要客戶的管理及分銷商的管理等。聯(lián)合利華營銷人員：降與尤尼森共同實施聯(lián)合利華食品的營銷策略，但身份仍為聯(lián)合利華的員工。如果在試行階段獲得成功，該計劃首先將在全國范圍內(nèi)啟動，然后推廣到整個亞太地區(qū)。

戰(zhàn)略瘦身與本上導(dǎo)向

按照現(xiàn)任CEO裴聚祿的說法，中國是聯(lián)合利華未來戰(zhàn)略發(fā)展中最重要的地區(qū)?，F(xiàn)在，以上海為橋頭堡，聯(lián)合利華基本完成其大中華區(qū)的市場布局。多品牌產(chǎn)品陣營的實施讓聯(lián)合利華從各方面融入了中國人的日常生活，不僅力士、旁氏等原有品牌穩(wěn)居市場排行榜前列，夏士蓮、中華牙膏在其品牌策略改造之下，既保留了符合中國人習(xí)慣的特點(diǎn)，又融入了現(xiàn)代化因素?，F(xiàn)在，聯(lián)合利華(中國)的管理層中中國人達(dá)97％，外籍員工人數(shù)大大下降，其最終目標(biāo)是由中國人領(lǐng)導(dǎo)在華業(yè)務(wù)體系?？偨Y(jié)他人，意在鑒己，聯(lián)合利華這一系列的戰(zhàn)略部署促使本土企業(yè)更深入地考慮一系列的問題 企業(yè)贏利的主要競爭戰(zhàn)略在哪里，企業(yè)擴(kuò)大市場份額最終憑借的是什么，如何實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？

聯(lián)合利華一系列的瘦身與本土化戰(zhàn)略背后所表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略決策之道，非常值得本土企業(yè)學(xué)習(xí)。瘦身只是手段，關(guān)鍵是瘦身的過程中，企業(yè)在自身實力、執(zhí)行力、財力等方面資源有限的情況之下，如何運(yùn)用戰(zhàn)略工具做出適合的經(jīng)營決策至關(guān)重要。

戰(zhàn)略無對錯，適合是最好！