中國企業(yè)本土市場保衛(wèi)戰(zhàn)

資料鏈接1：

[跨國公司在中國發(fā)展的數(shù)量]：據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2004年底，全球最大的500家跨國公司中已有近450家在華投資，不少已把他們的地區(qū)總部挪到中國。他們的投資涉及機械、電子、化工、建材、通訊、醫(yī)藥和食品等幾十個領(lǐng)域。

“跨國公司進入中國的步伐明顯加快，這一趨勢還將繼續(xù)保持下去。”商務(wù)部外資司司長胡景巖在2005年 1月召開的“跨國公司在中國——科學(xué)發(fā)展觀與跨國公司在中國的社會責(zé)任”研討會上說，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域正在成為跨國公司投資的熱點。跨國公司在華設(shè)立的研發(fā)機構(gòu)越來越多， 目前已有700多家。

資料鏈接2：

[跨國企業(yè)和本土企業(yè)交鋒的三個階段]：長江商學(xué)院曾嗚教授認(rèn)為第一階段是本土企業(yè)受到全面沖擊。例如1993年、1994年的PC行業(yè)，20世紀(jì)80年代末的家電行業(yè)，20世紀(jì)80年代末和90年代初寶潔和聯(lián)合利華對本土日化企業(yè)造成了巨大的沖擊，以及可口可樂的“水淹七軍”等。

第二個階段是中國新興企業(yè)在很多領(lǐng)域取得了很大的成功。例如1996年就是一個很有意思的年份，當(dāng)年長虹在彩電行業(yè)、聯(lián)想在Pc行業(yè)的市場份額都取得了第一的成績。到了1998年、1999年，本土企業(yè)在很多行業(yè)都一點點地拿回了市場份額，在很多領(lǐng)域取得了很大的成功。

第三個階段是跨國企業(yè)和本土企業(yè)交鋒的新回合。 2000年、2001年中國市場又發(fā)生了很多變化，導(dǎo)致跨國企業(yè)和本土企業(yè)進入了新一輪的交鋒。

隨著中國加入WTO年數(shù)的增加，跨國公司在中國的數(shù)量日益增多，其從進入中國的第一天起大都開始實施本土化策略，而今這種進程日益深入。跨國公司與本土企業(yè)的競爭已經(jīng)從點發(fā)展到面，甚至有些跨國公司在中國的企業(yè)宣稱自己已經(jīng)是本土企業(yè)。這些變數(shù)，使得市場中企業(yè)面臨的五種競爭作用力發(fā)生了極大的變化。在新的競爭力量的作用下，中國本土企業(yè)如何與跨國企業(yè)展開競爭，又該從哪些方面展開競爭，我們繼續(xù)邀請三位專家就此問題展開對話討論。

局部到整體

《銷售與市場》本次話題是本土企業(yè)如何與大象共舞，我們先找?guī)讉€本土企業(yè)能與大象共舞的行業(yè)，然后再來看看他們的特征。第一個是手機行業(yè)，這個行業(yè)前兩年是國外品牌領(lǐng)先，其后本土品牌開始占據(jù)一席之地。第二個是日化行業(yè)，以寶潔為代表的跨國企業(yè)現(xiàn)已進入三、四級市場，它的價格、渠道、廣告、促銷方式都發(fā)生了變化，本土代表性企業(yè)有隆力奇、立白、雕牌等。第三個是食品飲料行業(yè)．外資如可口可樂、達能、雀巢，民資像娃哈哈、蒙牛、光明。請各位專家就這些行業(yè)的國際化競爭發(fā)表一些見解。

陳春花：怎樣與大象共舞，可從三個角度去思考：

第一，當(dāng)大象完成了在中國的整體市場布局之后，應(yīng)怎樣去系統(tǒng)應(yīng)對。

第二，當(dāng)他們更了解中國消費者的時候，我們是否還有對本地消費者了解的優(yōu)勢。以前我們常說更了解我們的消費者，實際上這個優(yōu)勢我們正在逐步喪失。

第三也是最根本的問題。跨國企業(yè)來到中國。它們做得最好的就是人才的本土化。比如寶潔，其在最著名的大學(xué)每年招最優(yōu)秀的畢業(yè)生，而我們最優(yōu)秀的畢業(yè)生也積極地去寶潔。寶潔得到了最優(yōu)秀的人才，而我們的企業(yè)反而得不到，這種競爭就有非常明顯的差距。

這三個問題表明了在本土市場我們與國際品牌是近距離的競爭．不像以前是區(qū)域的分割、市場的分割、一二級市場或三四級市場的競爭，現(xiàn)在是全線競爭。

彭劍鋒：正如陳教授剛才所講，中國企業(yè)與外資企業(yè)的競爭現(xiàn)已進入到一種全線競爭或全面競爭階段，是整體的、貼身肉搏的競爭。所謂整體的競爭，包含幾個方面的含義

第一，當(dāng)外資企業(yè)在中國本土市場完成戰(zhàn)略性布局以后，進入到整體戰(zhàn)略實施階段，中國企業(yè)所面臨的市場競爭壓力與競爭的勢能不再是局部的、區(qū)域的或策略、技巧層面的，而是整體的、戰(zhàn)略層面的，面對這種競爭，中國企業(yè)靠絕招、靠技巧取勝的優(yōu)勢將逐步削弱，而戰(zhàn)略管理能力短缺的劣勢凸顯。

第二，當(dāng)外資企業(yè)日益深入三四線市場，日益在終端網(wǎng)絡(luò)上滲透，日益貼近中國消費者，其整體響應(yīng)消費者需求的速度明顯加快，而中國企業(yè)局部速度快、整體速度慢的特征將日益降低其整體競爭能力。

第三，隨著外資企業(yè)人力資源與文化的本土化，外資企業(yè)人均效率提高。而中國企業(yè)人均效率與系統(tǒng)效率低的問題將日益突出，中國企業(yè)在人工成本上的優(yōu)勢將逐步消失，中國企業(yè)靠個體營銷能力而不是靠團隊營銷能力的矛盾將更為突出，中國企業(yè)與外資企業(yè)的競爭將是人才整體的競爭。因此，系統(tǒng)競爭要求中國企業(yè)必須提高戰(zhàn)略管理能力，提高企業(yè)面向市場、面向客戶一體化的響應(yīng)速度，通過人力資源與文化的系統(tǒng)變革、創(chuàng)新，改變粗放式的資源與人力投入模式，提高人力資源的投入效率，提高營銷隊伍的整體素質(zhì)與能力。

成功與失誤

《銷售與市場》 本土企業(yè)與外資企業(yè)開始了整體素質(zhì)的競爭，基于整體價值鏈的競爭，中國企業(yè)如何應(yīng)對？

施 煒：以手機行業(yè)為例，中國手機的咸功，實際上就是兩個或三個基本策略。第一個是基于對中國消費者的一些特殊賣點(像鉆石手機、夏新會跳舞的手機等)，在沒有真正的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢的前提下。就和中國消費者的特殊性格、文化相結(jié)合，從而形成獨特的市場競爭優(yōu)勢。第二個是從農(nóng)村與三級市場起步，通過渠道來取勝。渠道取勝是一種模式，它主要是把區(qū)域劃小、做深、做透、做細，充分保證渠道的利益，改變過去外資對渠道粗放的管理模式。當(dāng)時的兩大巨頭諾基亞與摩托羅拉，在這個渠道上有一個缺陷，全國性的代理對終端的管理與掌控比較弱，整個市場的秩序也比較亂，渠道利益沒有保證。

為什么競爭優(yōu)勢得不到提高，我覺得可能是犯了幾個錯誤：

第一，對規(guī)模的追求太過強烈，企業(yè)的經(jīng)營管理能力滯后于規(guī)模的擴張。在經(jīng)營規(guī)模比較小的情況下，一個穩(wěn)妥的辦法就是把問題消化在局部的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，隨著經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，口碑效應(yīng)就漸漸出來了。而現(xiàn)在企業(yè)急于求量，管理能力跟不上經(jīng)營規(guī)模的擴展，問題就明顯地暴露了出來。

第二，在運用策略的時候，主要憑借我們傳統(tǒng)的快速變化，產(chǎn)品線的快速轉(zhuǎn)換。比如說2003年上半年從 A產(chǎn)品線轉(zhuǎn)到B產(chǎn)品線、C產(chǎn)品線，就是從這種節(jié)奏上取勝的。過去，家電行業(yè)也是這么出來的。中國人曾經(jīng)想率先突破，比如說我率先來做彩屏，后來發(fā)現(xiàn)不行，又想做高像素的攝像頭，發(fā)現(xiàn)也采購不到，也有問題。當(dāng)你的問題有解決辦法的時候，你實際上就提醒了外資。外資有基于價值鏈的整體優(yōu)勢，你所不能得到的東西它都可以保證，所以一下子就把你甩掉了。中國企業(yè)如果一開始不急于求成地打破這種節(jié)奏，可能不會觸發(fā)外資企業(yè)快速應(yīng)變。比如，摩托羅拉的研發(fā)原來一直在美國，就因為中國企業(yè)這么干之后，他們就進行調(diào)整，對摩托羅拉中國公司的手機研發(fā)部門授權(quán)，這樣明顯加快了其市場反應(yīng)速度。

第三，產(chǎn)品質(zhì)量問題。你要做農(nóng)村市場．做渠道，就得大量用人。人員多的營銷實際上會帶來三個問題：第一個問題，外部的市場矛盾轉(zhuǎn)變成內(nèi)部的管理矛盾，這是中國企業(yè)目前最大的問題。由于中國渠道非常分散，農(nóng)村市場銷售商很分散，素質(zhì)又比較低，當(dāng)你要派很多人去管理的時候，就轉(zhuǎn)變成了一個管理問題——這個隊伍怎么管理？第二個問題，中國的企業(yè)在沒有品牌力、產(chǎn)品力的情況下，對這種營銷的強度要求過高。說白了東西太難賣了，你要求廠個團隊一如既往積極地去努力，這是不現(xiàn)實的。像很多公司要求銷售隊伍每天拼命地干，長期性的疲勞，這是不可能的。第三個問題是借助于渠道。由于過于追求規(guī)模，壓貨很嚴(yán)重，經(jīng)銷商促銷很嚴(yán)重，渠道堵塞了，渠道利潤也沒有了。在這種情況下，如果團隊很強，問題還可以緩解，團隊不強就解決不了。

陳春花：我覺得手機這一塊，中國企業(yè)面對跨國公司競爭的時候，它的一些弊病就表現(xiàn)出來了。第一，中國企業(yè)在產(chǎn)品上一直是短期行為，沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略，也不忠實于產(chǎn)品戰(zhàn)略，這是一個致命的問題。第二，企業(yè)不忠實于市場，換言之，不忠誠于客戶。因為它不愿了解和遵守市場游戲規(guī)則，總是喜歡去亂打，打?qū)α司痛驅(qū)α耍瑳]打?qū)σ踩ヌ艘惶怂阉鼣嚋喴幌隆５谌鄬τ谑袌鎏^于機會主義，就是比較喜歡”浪漫決策”，突然間決定一些事情。我覺得，國內(nèi)企業(yè)做品牌不是基于對消費者的了解和忠誠，而是投機。

彭劍鋒：剛才施老師與陳教授談到了中國企業(yè)過去成功的優(yōu)勢以及它所面臨的問題，其實，從根本上來講是中國企業(yè)盲目做大的心態(tài)在作祟。整個市場的競爭是以市場占有率為基準(zhǔn)的，這就使得很多企業(yè)為了追求所謂的市場占有率，追求所謂的規(guī)模，以犧牲利潤為代價，使企業(yè)在殘酷的競爭過程中得不到輸血，從而失去持續(xù)的生存與成長能力。一個企業(yè)要想持續(xù)成長和發(fā)展，它是要有利潤空間的，如果天天在拼血本，它就沒有利潤空間，就會失去可持續(xù)發(fā)展的能力。實際上，過去那種盲目的以市場占有率為核心、以競爭為基準(zhǔn)的企業(yè)成長模式，使得很多企業(yè)到了一定規(guī)模以后就已經(jīng)筋疲力盡，變成了一個核心價值空心化的大皮囊，它得不到后續(xù)的內(nèi)在能量和動力支持，其整體能力就開始下降，所以中國企業(yè)發(fā)展到今天，是這種成長模式遇到了問題。

第二個問題就是要實現(xiàn)成長模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定量級以后，結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整就變得尤為重要，中國企業(yè)整體競爭力的降低在于其內(nèi)在結(jié)構(gòu)失衡，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生力量。

挑戰(zhàn)與機會

《銷售與市場》：剛才談到了中國企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，哪些地方應(yīng)當(dāng)去強化？請三位老師談?wù)剬Σ摺?/p>

陳春花：以手機行業(yè)為例，有幾個方面的問題將凸顯出來。第一，是產(chǎn)品力不足，這是中國企業(yè)所欠缺的，而這種欠缺源自整個價值鏈、供應(yīng)鏈的管理能力不足。尤其是手機行業(yè)，它的整個供應(yīng)鏈與價值鏈?zhǔn)Ш猓瑳]有能力去控制和管理，這是一個非常大的問題。第二，就是整個銷售隊伍、管理隊伍、研發(fā)隊伍三大塊，三個隊伍之間怎么能夠具有整體作戰(zhàn)、持久作戰(zhàn)、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力也非常關(guān)鍵。如果這幾個方面的能力不能迅速提升，就無法與外資企業(yè)展開全面競爭。第三，就是我們要知道企業(yè)的目標(biāo)到底是什么。我與彭老師有一個共識，就是企業(yè)不能把追求大作為唯一目標(biāo)。但我們在社會上、輿論上聽到都是中國企業(yè)進入500強，這種盲目做大的情節(jié)太重，我不在乎很多的資源，資源耗盡沒有利潤，最后企業(yè)陷入一個黑洞，這個黑洞反而不會讓你得到規(guī)模、得到市場，更得不到我們所要的經(jīng)濟效益，這是一種非常有害的追求。但是這種驅(qū)動根深蒂固，而且是中國企業(yè)家的一個普遍情結(jié)。第四，就是對于渠道的理解。渠道與企業(yè)、廠家、制造商之間，不是一個簡單的通路關(guān)系，而是一個利益的關(guān)系。它要跟企業(yè)、產(chǎn)品一起聯(lián)動，要發(fā)揮作用，而不是說制造商把渠道變成一個通道，僅僅幫它做些分銷。最后一個問題是品牌拉力不足。大部分中國企業(yè)不知道品牌的拉力怎么體現(xiàn)，品牌與渠道到底哪個更重要些。

施 煒：在食品飲料方面，盡管外資飲料企業(yè)很強大，但像娃哈哈、蒙牛、農(nóng)夫山泉還是有非常良好的發(fā)展勢頭。我先不說管理層，從策略層上來講還是有一些值得我們借鑒的東西。第一點是占有資源的再生值。中國企業(yè)因為產(chǎn)品力是占有資源，產(chǎn)品的背后是你要用的資源，而這些資源你可以說是技術(shù)，可以說是自然資源，也可以說是文化資源。很顯然，食品飲料行業(yè)所說的資源更多是自然資源與文化資源，像周星弛的《功夫》就是典型的文化資源，外資企業(yè)在中國這方面是不行的。這種產(chǎn)品背后的文化資源是可以開發(fā)利用的，這個文化資源我們可以把它定廣一點，也就是本土的一些獨特的資源。像隆力奇采用了蛇資源，這也是自然資源和文化資源，有中醫(yī)的理念在里面，這對中國人來說是可以接受的。我們的一些洗發(fā)水也用上了這些資源，像首烏、靈芝等等。我們中國這樣的一些資源與外國還是可以抗衡的，所以我覺得中國企業(yè)從本土的自然資源與文化資源上去挖掘還是有機會的。

第二點就是在三四級市場堅持住和打持久戰(zhàn)。就像毛主席當(dāng)年抗戰(zhàn)時分析的那樣，我們拋棄了速勝論，同時拋棄了失敗論，我們的路就走出來了。我們過去經(jīng)常犯的錯誤是什么，我要速勝，或者說我失敗了就不行了，那樣的話就可能變成一個非常不理性的行為。我還是做三四級市場，我精打細算，步步為營，加強核心經(jīng)銷商的掌握，在這些方面國內(nèi)的企業(yè)是沒有問題的。因為農(nóng)村市場面廣，而且是一個立體市場，不像城市是一個平面市場，在這種情況下，我堅信外資企業(yè)的成本一定要超過中國企業(yè)的成本。

第三點是核心的，就是落實到營銷團隊的人力資源建設(shè)上來。營銷人力資源從目前來看面臨著三大問題一是激勵不足與激勵失效并存，這兩種現(xiàn)象有時同時出現(xiàn)，有時出現(xiàn)一種。像可口可樂、寶潔，皆用高薪來吸引中國人才，且工作做得很細。比如通過北大的獎學(xué)金，還是三年級的本科生就被它吸引過去了，而且是最優(yōu)秀的，除了出國之外，其余的都歸它了。而中國的企業(yè)由于沒有好的待遇等，所以難以吸引住好的人才。為什么我要講到這一點，因為不管像品牌運作還是項目策劃都需要優(yōu)秀的人才。中國的一些老板總的來說在激勵這方面是不行的，有時候就渾水摸魚、欺上瞞下、弄虛作假、破壞游戲規(guī)則等等，使渠道的合作伙伴沒有信心，自己本身的隊伍也沒有信心。二是理念缺失，過于強調(diào)短期的業(yè)績，只要目的達到，不管用什么手段，這是中國人很大的一個毛病。三是管理的跟進與訓(xùn)練，其實還是在人身上不舍得投資，很多老板愛說在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)吧。我覺得培訓(xùn)方面老板還是要加強，產(chǎn)品策劃、品牌運行等還要依賴專業(yè)人士。如果渠道本身的團隊保護好了，能夠掌握一些核心的渠道，而產(chǎn)品又立足于本身的提升，那么可以一條腿在價格戰(zhàn)里攪局，獲得比較高的附加價值，另外一條腿就要聲東擊西。

彭劍鋒：中國企業(yè)與大象共舞時代的來臨，對于中國企業(yè)既是挑戰(zhàn)又是機會，我認(rèn)為機會勝于挑戰(zhàn)，是中國企業(yè)全面提升素質(zhì)與能力的一個機會。與外資企業(yè)全面的貼身肉搏，有利于中國企業(yè)全面、系統(tǒng)、真切地去了解和學(xué)習(xí)跨國公司。過去所學(xué)到的東西應(yīng)該說只是一種表面，你現(xiàn)在直接與大象共舞、跳舞的話，實際上為中國企業(yè)內(nèi)在能力及系統(tǒng)的提升提供了一個新的契機。雖然與大象共舞的機會成本很大、門票代價很高，但對具有全球化追求的中國企業(yè)而言是不可缺少的。在與大象共舞的過程中，如果節(jié)奏跟不上，要么被擠出局：要么被踩死，但一旦能跟上，并在產(chǎn)業(yè)價值鏈的分工中確立自己的優(yōu)勢地位，就可與巨人同行。

我覺得，中國企業(yè)的國際化還是要真正在國內(nèi)與大象共舞之后，走上國際化舞臺才不會虛脫。我們現(xiàn)在的很多企業(yè)多是在本土的競爭能力不行了，才跑到國外去。中國企業(yè)的國際競爭能力首先源于本土市場的競爭能力，只有你在國內(nèi)與大象能協(xié)調(diào)共舞、能找到自己的一席之地，這時你再走到國際上去，你的身體就不是三歲、五歲的小孩了，而是身體強健的青壯年了。中國企業(yè)首先要在戰(zhàn)略上提升能力，要摒棄機會主義導(dǎo)向。

其次，中國企業(yè)走到今天這個階段，內(nèi)部的聲音不同、理念不同，也就導(dǎo)致它的策略不同。理念的整合首先來自企業(yè)家，他要有新的境界、新的追求。中國企業(yè)首先要進行理念的系統(tǒng)整合與管理，如果高層同床異夢，目標(biāo)追求各異，將很難與跨國公司進行整體競爭。

再次，中國企業(yè)要進行內(nèi)在結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整，以此提升企業(yè)整體競爭力。所謂結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資源配置結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，市場結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達到一定量級后，結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整就能產(chǎn)生巨大的力量。

最后，就是要改變資源的投入模式。過去那種不惜成本。不惜代價一切為了市場占有率，不顧企業(yè)利潤、不顧企業(yè)持續(xù)成長與發(fā)展的投入，它所帶來的問題是很大的。它的整個資源配置不合理帶來了系統(tǒng)效率及人均效率的降低，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)的規(guī)模雖然上來了，但人均效率、系統(tǒng)效率都沒上來，沒有競爭力。而真正與大象共舞，需靠整體系統(tǒng)效率、均衡能力。企業(yè)內(nèi)部的不均衡就不會產(chǎn)生系統(tǒng)的效率，就有一個基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的一體化問題，基于客戶價值整體運作的問題。

另外，剛才所講的人力資源問題，從營銷隊伍來看，許多營銷經(jīng)理個個都是業(yè)務(wù)高手，但領(lǐng)導(dǎo)力不足。他管理這么龐大的一個人才群體，一夜之間做大以后就駕馭不了。諾基亞提出一個企業(yè)到了一定規(guī)模之后就是兩種管理，一個是基于事實與數(shù)據(jù)的管理，一個是基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在很多人都在談執(zhí)行力不夠，其實執(zhí)行力不足，首先是領(lǐng)導(dǎo)力不夠。領(lǐng)導(dǎo)力不夠還談什么執(zhí)行，怎么去執(zhí)行，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)就是定一個目標(biāo)、畫一個餅，然后讓大家去干。大家都不知老板在想什么，不知上級在想什么。因此，整個企業(yè)不知該基于何種愿景與價值觀去行動，所以大家要么各行其是，要么什么都不做。

再就是員工創(chuàng)業(yè)激情衰減。當(dāng)中國企業(yè)高中層主管的利益達到一定程度之后，就再也找不到驅(qū)動力。過去主要是靠短期的利益驅(qū)動，現(xiàn)在靠短期利益驅(qū)動已經(jīng)不夠了。這些人咸了百萬富翁、千萬富翁，車也有了房也有了，單純的利益不足以驅(qū)動他了。那么我們靠什么來激勵他呢，很多營銷人員覺得沒有職業(yè)發(fā)展前途，沒有職業(yè)通道。所以要求整個激勵體系變革。單一的利益驅(qū)動如何走向多元的價值驅(qū)動，如何讓營銷人員。員工有職業(yè)前景，有發(fā)展前途，這是任何一個營銷隊伍、一個企業(yè)所必須認(rèn)真思考的問題。

此外。企業(yè)在整個人力資源管理上也是短期性的，沒有基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的整體規(guī)劃。尤其是在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，系統(tǒng)競爭力問題的背后一定是人力資源系統(tǒng)的問題，這就需要提高整個企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理能力。人力資源戰(zhàn)略管理能力首先體現(xiàn)為人力資源的戰(zhàn)略意識。在人才管理上許多企業(yè)是短期行為，在人才投入上舍不得花錢，舍不得長期投資。同時，在運用人才上缺少契約與誠信，習(xí)慣性的說法就是，你先做到了我不會虧待你，等你真的做到了，錢又未必拿得到。沒有契約關(guān)系，這是誠信營銷。從整個社會來講，缺少誠信機制，缺少基本的商業(yè)倫理，要么激勵過度，要么激勵不足，基本上沒有一個規(guī)則，沒有一個系統(tǒng)。所以，目前中國許多企業(yè)不是基于戰(zhàn)略來開發(fā)企業(yè)的核心人才隊伍，而是用人上的投機心態(tài)、激勵上的短期行為。

問題與出路

《銷售與市場》現(xiàn)在有些問題處于過渡階段，如何盡快提升競爭力，如何把復(fù)雜的問題盡量簡單化，

施 煒：中國企業(yè)的主要問題還是復(fù)雜問題簡單化。從營銷上講，它是比較微觀的，一個就是剛才彭老師講的誠信問題。誠信與渠道是有關(guān)系的，我們的企業(yè)有渠道的優(yōu)勢：它是一個統(tǒng)一對立的關(guān)系，統(tǒng)一在前對立在后。那么要使這個對立關(guān)系轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一關(guān)系，就要有契約。這個問題如果中國企業(yè)都能做到的話，應(yīng)該說比外資要好。第二，我想到一個故事。鱷魚是一個兩棲動物，水里能呆，陸地上能呆，清水里能呆，臟水里也能呆，生存能力很強，可以趴在臭水溝里半天不動，不吃不喝也能生存。這就是我們說的外部環(huán)境。如果我們是鱷魚的話，那么在復(fù)雜的三級市場就能抗?fàn)幾罹茫臅r間最長。像那些需要好環(huán)境、對生態(tài)環(huán)境要求較高的企業(yè)將遭淘汰，這就是中國的一種鱷魚仗法。

陳春花：我換一個角度來講講戰(zhàn)略。

第一，在行業(yè)游戲規(guī)則上，為什么我們?nèi)绱瞬豢耙粨簦粋€很大的原因就是我們自己沒有這種行業(yè)的聯(lián)盟，行業(yè)的動作，單兵作戰(zhàn)。同一個產(chǎn)品、同一個行業(yè)的企業(yè)，先不說與象舞不舞，它自己就先殺。先干起來了，并且自相殘殺，殘殺得特別殘酷。甚至我們還有一句話說．”內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”，打外面都是外行，打自己都是內(nèi)行。這樣做下去的話是沒有辦法與大象共舞的。所以，從戰(zhàn)略這個層面來講，首先要考慮的是先做行業(yè)上的共舞、整合或者聯(lián)盟。

第二，重建市場游戲規(guī)則。剛才兩位老師講了，中國的市場應(yīng)該由我們自己來建立規(guī)則，而不是由別人來建立規(guī)則。整個中國是一個市場，如果我們與一個跨國企業(yè)來做的話，可以憑一樣?xùn)|西，即游戲規(guī)則。所謂的游戲規(guī)則就是怎樣運用資源贏取這場戰(zhàn)爭。我們在資源上是有優(yōu)勢的，比如現(xiàn)在的日化等行業(yè)，我們就有獨到的資源，這些資源只有我們才有。還有一個就是我們占有文化上的優(yōu)勢，這點也非常好。我們可在游戲規(guī)則上費些腦筋，做些思考。

第三，從戰(zhàn)略層面上來講，有一個很重要的步驟就是選擇做什么。戰(zhàn)略本身就是一個取舍，選擇去做什么，不做什么。現(xiàn)在在跟國際企業(yè)做競爭的時候，我們是有機會的。到底是做還是不做，在某些市場我可選擇不做什么，我可以通過這種方式把我的資源集中投入到我會做的事情上去，那我只要在我所做的事情上、我能做的事情上去創(chuàng)造我的價值，我相信這是完全可以的。

第四，戰(zhàn)略構(gòu)造的四個要素一是資金，二是產(chǎn)品，三是人，四是市場。實際上我們有資金優(yōu)勢，現(xiàn)在事實上民間的資金、本身市場的資金我們并沒有充分發(fā)揮出來，而這些資金也很希望能有機會展示它們的作用，我們應(yīng)該有辦法讓這些資金跟我們的企業(yè)結(jié)合起來，然后讓整個戰(zhàn)略的一個最基本的資源得到一個配合。那么當(dāng)這些最基本的資源得到配合之后，才有我們所說的市場盈利，從而使我們競爭上的優(yōu)勢展現(xiàn)出來。怎么樣通過對外兼并或從戰(zhàn)略上反復(fù)推動本土市場的競爭力度，以戰(zhàn)略、以購并帶動競爭?這也是我們做企業(yè)投入的一個方向。

彭劍鋒：我們剛剛談了一個企業(yè)的成長模式，一個是內(nèi)成長模式，一個是外成長模式。內(nèi)成長模式靠激勵，靠不斷地對規(guī)模與量的積累，靠企業(yè)自身積累去發(fā)展，外成長模式由資本來實現(xiàn)，通過收購，像聯(lián)想、TCL都是通過并購來完成資源整合。外資企業(yè)也面臨這種問題。所謂共舞是除了跳舞外還要談戀愛，也就是你中有我、我中有你，是一個競合關(guān)系。剛才陳教授講要有行業(yè)協(xié)會，聯(lián)盟，那么在中國，企業(yè)也搞過聯(lián)盟，但是，由于理念不一致，大家心思各異，最后聯(lián)盟反倒成了一個借口。這里剛打著電話與對方聯(lián)盟，轉(zhuǎn)過身又在想著怎么搞對方，全都是這樣，所以這種模式必須得改。

施 煒：我補充一下。一是可能我們還有一種更透徹、更長期的戰(zhàn)略思維。現(xiàn)在外資大量地進入中國，對外資是有利的，對產(chǎn)品的品牌是有利的。這種舊友重逢，重逢在中國市場，它們的理念一致、習(xí)慣相同。另外，外資的產(chǎn)品品牌整體體積比較大，像連鎖行業(yè)，它非常吻合沃爾瑪、家樂福那種管理模式。在這樣的一個背景下，中國本身的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部就要有一種聯(lián)合。二是我們要扶持中國連鎖小企業(yè)去抑制外資企業(yè)的快速成長。像我們現(xiàn)在看到沃爾瑪賣得比較好，比較多，便都跑進去讓它得了很多利益，反而助他們把我們那些中小店擠掉了，實際是把自己的空間給擠掉了。三是要改變心態(tài)。最近我看了一本書——《宋朝政界往事》，這書里面提了一個概念，不管是趙匡胤杯酒釋兵權(quán)，還是趙構(gòu)殺岳飛，都要有一個臥榻。什么意思呢，就是說臥榻之側(cè)，豈容他人酣睡，所以不能相容——這種殘酷文化就體現(xiàn)在我們的營銷思維模式里面。當(dāng)然產(chǎn)業(yè)整合是必要的．整合到一定的程度之后還是先分自己幾份，實際上就是損人一萬，自損八千，把自己弄得元氣大傷。有時候在處理一些集合的關(guān)系時，思維的單一化，狹窄化都不利于我們將來與大象共舞。

陳春花：中國企業(yè)的這個轉(zhuǎn)變，最重要的是要有鏈的想法，比如說供應(yīng)鏈、價值鏈、顧問鏈、內(nèi)部價值鏈、外部鏈，就是說你必須得有這種觀念才行。如果你不形成這種鏈的關(guān)系，你還是一種單兵獨斗。單一作戰(zhàn)的思想，那你就是真的沒希望了。為什么，因為環(huán)境已經(jīng)到了這種鏈的概念，是一條產(chǎn)品鏈的競爭，沒有產(chǎn)品對產(chǎn)品、企業(yè)對企業(yè)，它是價值鏈對價值鏈、供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈，它需要的是這樣一個環(huán)節(jié)。所以，我覺得中國的企業(yè)真的像施老師所講的這樣，很需要培養(yǎng)自己的供應(yīng)商和經(jīng)銷商，然后以扶持他們的成長帶來自己的成長，這樣才有你生存的空間。如果你把自己的空間完全放在超級終端那里，那我們就完全沒有希望了。因為這個超級終端本身是與超級企業(yè)相結(jié)合的。而且它們已經(jīng)有了多年的默契。如果它不去做供應(yīng)鏈、價值鏈的培育，不培育自己的生存空間，你就連空間都沒有了。所以這里就有一個從營銷到戰(zhàn)略、到物流、到文化、到組織、到人力資源的一個系統(tǒng)變革，一個整體的變革。我們前面講的都是分散點，到最后必須回到一個鏈上去。

結(jié)束語

《銷售與市場》三位專家談得非常透徹，能否對國際化進行一個總結(jié)，中國企業(yè)究竟如何真正實現(xiàn)與大象共舞？

施、彭：和大象共舞在呼喚著中國卓越的企業(yè)家破繭而出，而且恰恰只有與大象共舞，才能培育出世界級企業(yè)、世界級企業(yè)家。如果你不能在國內(nèi)市場與大象共舞，即使你進入國際市場也是殘缺不全的，所以企業(yè)的國際化首先是在國內(nèi)市場與大象共舞。

陳春花：最后我講一個網(wǎng)絡(luò)上最流行的”螞蟻與大象”的故事。它有很多版本，其中最原始的生動本是說螞蟻跑跑跑，跑到洞里然后伸條小腿出來，等大象來了把它絆倒。這個故事有個很好的寓意，首先它得會跑，然后是洞，然后它自己能夠活下來，然后它的腿才能伸得出去，才能把大象絆倒，我想這大概是對中國企業(yè)應(yīng)對跨國企業(yè)競爭的一個很好的啟示。

《銷售與市場》非常感謝三位老師，中國本土企業(yè)與大象共舞的話題就告一段落。今天三位老師特別是彭老師在話題中不止一次地提到企業(yè)發(fā)展中人力資源戰(zhàn)略問題，企業(yè)營銷團隊建設(shè)問題。我們也看到，職業(yè)經(jīng)理人與老板的矛盾不斷尖銳化，正如三位老師所講，傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)，人均成本的消耗過高，市場已經(jīng)從單兵作戰(zhàn)向團隊組織行為溝通轉(zhuǎn)變。同時我們也看到，營銷人個體隨著發(fā)展，創(chuàng)業(yè)激情衰減。那么如何解決企業(yè)發(fā)展中人力資源的戰(zhàn)略問題、團隊建設(shè)問題呢，

敬請關(guān)注下期“中國營銷三人談“之”營銷隊伍建設(shè)與團隊管理”篇。