中國零售業態的新趨勢

改革開放以后，中國零售業的發展，基本重復了西方零售業態的演變過程，但”轉移”或”模仿”的速度大大超過了西方各種零售業態的發展速度。根據國內貿易局《關于零售業態的分類意見》，我國零售業態有，百貨店、超級市場，便利店、專業店、專賣店。購物中心、大型綜合性超市和倉儲式商場等八類。

然而，最近在上海出現的百聯集團和北京的國美電器將作為新的零售業態而值得研究。這種錯層多業態協同零售形式和水平單一的連鎖零售形式將是中國零售業進行整合的兩種最新、最具代表性的趨勢。

“單一業態”與“多業態”的區別在于是否存在著一種以上的業態的合作。“單一業態連鎖”，主要集中發揮其中一種業態的優勢，將其內部相互合作的各種業態視為一個整體，服務于“購物中心”這個整體，而”錯層多業態”中的各種業態，各自本身就是一個整體，超市、百貨、便利店等業態都是以一種業態群體的面貌服務于整個企業集團，與其他各個業態群體相互配合，是一種各條“線”形成一個“面”的集合。“多業態協同”主要體現的是各種業態”線”之間的相互配合、優勢互補。每條業態“線”都在整個企業集團中發揮一定的獨立的角色，形成自己的獨立品牌，而各條業態“線”之間相互配合編織成一張網絡，滿足更多的消費者需求。

錯層多業態協同零售的旗幟

西方零售業應用此種業態較為熟知的是日本的伊藤洋華堂集團，在中國本土零售企業中，上海百聯集團是初涉水者。百聯集團系將一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團等四個公司的國有資產劃轉給百聯集團統一經營。實施資產劃轉后，擁有第一百貨 (600631)、華聯商廈(600632)、華聯超市(600825)、友誼股份(600827)、物貿中心(600822)、第一醫藥 (600833)和聯華超市(0980 HK)等7家上市公司，擁有第一百貨商店、華聯商廈、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店、第一醫藥、蔡同德堂等知名企業，擁有遍布全國23個省市的近5000家營業網點，涵蓋了包括百貨、標準超市、大賣場、便利店、購物中心、專業賣場和物流在內的多種業態，形成了一個特大型流通產業集團。

種種跡象表明，“百聯模式”鋪向全國之路已為期不遠。國內其他商業圈密集的城市也存在組建大型商業流通集團的條件。最典型的就是北京、武漢兩個城市北京目前有王府井(600859)、西單商場(600723)、北京城鄉(600861)、華聯綜超(600361)等4家商業上市公司，而武漢也擁有武漢中商(000785)、鄂武商 (000501)、武漢中百{000759)、漢商集團(600774)等4家商業股。另外一些競爭力較弱的商業股也將面臨引進新的實業資本或產業轉型的機遇。由于商業類的上市公司均位于市區黃金地段，土地升值潛力巨大，其殼資源價值一直頗受眾多資本大鱷的關注。如近期股權轉讓的長百集團(600856)、ST秋林(600891)、ST民百(600738)、陜解放A(000引6)、友好集團 (600778)、西安民生(000564)等，這些公司在引進新的實力資本后，有望進行產業轉型或開展多元化經營，以進一步降低主業單一的風險。

水平單一連鎖零售的旗幟

1986年，廣東汕頭17歲的少年黃光裕與長其3歲的哥哥黃俊欽，攜4000元錢從家鄉北上，到內蒙古做商品貿易。一年后，因不滿當地人輕易承諾疏于兌現而轉戰北京。初到北京的黃氏兄弟看中了珠市口的一家國營服裝廠的門市部，但兄弟倆很快發現服裝不太好賣，相反電器卻非常熱銷，于是改賣起了電器。1987年 1月1日，“國美電器店”的招牌在這家面積不足100平方米小店的門前掛了出來。黃家兄弟沒有采取一般商家所采用的倒買倒賣、抬高售價以圖厚利的短期做法，而是建立了“堅持零售，薄利多銷”的營銷策略。這一策略延續至今，成為國美立業之本。

1993年，國美開始在北京地區增開多家分店。然而，誰也沒有想到的是：就在國美準備實施全國擴張戰略前夕的1998年，黃光裕卻把經營大權托付給妹夫張志銘，自己另外成立了鵬潤投資有限公司，退居國美幕后。2004年6月，國美電器以88億元借殼中國鵬潤上市。在國美借殼上市一案中，黃光裕持股100％的英屬處女群島注冊公司Ocean-Town持有國美家電65％的股份，余下35％由黃光裕持有。當時的“殼”——黃光裕持股66．9％的中國鵬潤通過收購Ocean-Town的全部已發行股份，進而控制國美家電65％的股權。2005年 1月，國美電器從黃光裕手中買下這35％，對于此次收購，黃光裕曾經坦言，”讓上市公司收購這余下35％股權，這是我作為企業創辦者一直以來的愿望，這樣，國美電器將正式變更為外資獨資企業，但是國美的根在內地，這只是我們融資的需要。”

相對于傳統渠道，國美作為新興渠道具有明顯的競爭優勢：

1．成本與價格優勢，新興渠道具有規模經營的優勢，像國美1年近幾百億元的銷售規模是傳統商場無法比擬的，規模的優勢使得國美這些新興渠道在采購中能夠拿到生產企業更多的優惠條件，另一方面這樣的規模也使得平攤到單個產品的管理費用、推廣費用、宣傳費用等費用降到最低。

2．分銷優勢，一方面新型渠道的銷售渠道能夠覆蓋全國的大多數區域，而傳統的百貨商場僅局限在所在城市，甚至是所在的商圈范圍．另一方面，價格上的優勢也使這些新型渠道能夠迅速地將產品銷售出去。

3．專業化優勢：以家電連鎖企業為代表的新型渠道只經營家電產品，而不涉及其他類型的產品。這樣從員工的專業化知識，還是對所進產品的質量把關上，都是百貨店所無法比擬的。

對于家電生產企業，國美的發展也有積極的意義：

1．快速分銷產品，生產企業借助新興渠道迅速將自己的產品銷售到全國。

2．降低流通風險和成本．對生產企業來說，現款現貨，規模采購，使廠家的生產更具計劃性，規避了產品積壓的風險，也節省大筆的宣傳推廣、產品促銷和人員管理費用，使面市的產品成本更低，從而更有競爭力。

3．能夠更專注于生產環節，生產企業能夠將更多的資源投入到產品的研發、技術應用、產品改進、成本控制等方面，增強產品的市場競爭力。

1999年以來，國美不斷為自己的零售帝國戰略布局：以北京。上海、廣州為3個圓點，輻射周邊地區，形成華北、華東，華南3大片區。1999年其銷售額18億元，2000年35億元，2001年62億元，2002年120億元，2003年180億元，2004年300億元。以國美為代表的家電連鎖經銷企業已經成為國內家電流通渠道的重要組成部分。緊跟在國美之后的有南京蘇寧和上海永樂，這3家家電連鎖企業在2004年銷售額已占到國內全部家電產品銷售額的30％。今后，在中國還將出現家具、玩具和辦公用品等水平單一的連鎖大賣場。國美也向外界公開表示，在覆蓋全國所有的直轄市和省會城市后，國美將進入國際市場，逐步樹立國美的國際商業品牌。

中國的零售輪假說

零售輪假說(wheel of retailing hypothesis)是馬克奈爾(McNaJr，M P。)1958年提出并成為零售業態變遷理論的早期假說。零售輪假說將零售業態的變遷過程解釋如下：

一般來說，一個新的創新型零售商開始總是通過使用各種新技術或提供較少的零售服務來降低其經營成本，并以較低的姿態和較低的毛利率，大量而低價格地銷售暢銷、周轉快的商品來進入零售領域的。由于這種經營方式獲得了消費者的支持，從而便取得了經營上的成功。于是，便出現了與這個零售商所采取的經營方式相類似的模仿者的出現，并開始發生激烈的價格競爭。這個創新型零售商為了使自己與競爭對手相區別，便開始提高服務和商品的檔次，改善經營設施和環境，以擴大毛利。其結果則導致了這個創新型零售商喪失了當初的低價業態的性質，從而又導致另一個新的創新型零售商的進入。同樣，這個新進入的創新型零售商仍會重復剛才那個創新型零售商所走過的道路。這就是零售輪假說的主要內容，即零售輪每轉一圈，就會有一個或一批新的創新型零售商的出現。

百聯是政府扶植的產物，國美是個人奮斗的民營資本產物，但它們現在都成長為公眾公司。錯層多業態協同零售形式和和水平單一連鎖零售形式是當今中國零售業改革重整中令人矚目的戰略模式，涉及到業態的選擇、資本的運作、供應系統完善和人力資源管理等多方面的整合、再造和創新。

目前，中國的零售業已經進入完全市場經濟領域，國際零售50強大多已進入中國。分布在國內20多個省市，并開始向二線城市和西部地區滲透。在外資巨頭紛紛投資興建大型綜合商場的時候，國內零售企業同樣需要敢于探索一條具有中國特色的大型綜合商場的發展與擴張之路。中國的零售企業只有進行傷筋動骨的改革，合縱連橫的整合，國有資本、民間資本和海外資本三股匯合，業態互補、資源共享，才能在國內市場國際化的競爭中成為主角。