德魯克：永恒愛典，斯待超越

2005年月11月11日，管理大師彼得·德魯克走了，留下了30多部不朽的著作和數不清的閃耀著光芒的管理思想。盡管95歲的老人走得并不意外，但我們還是有些遺憾。德魯克已經為20世紀的管理厘清了輪廓，我們本還希望他為21世紀的管理指點迷津。

無論用什么溢美之詞評價德魯克都不為過。《哈佛商業評論》說：“只要一提到彼得，德魯克的名字，在企業的叢林中就會有無數雙耳朵豎起來傾聽!”美國管理協會則做了如此類比：“如果說20世紀最偉大的發明是管理的話，那么，彼得·德魯克無疑是最偉大的發明家。”微軟總裁比爾·蓋茨坦言：“在所有管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇將其重要的企業決策歸功于德魯克：“1981年，我整合通用電氣的第一個核心思想來自彼得·德魯克。”而英特爾主席安德魯·格魯夫的評價是：“德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。”

德魯克的理論體系不僅博大，而且深刻、有洞察力。如果你想質疑德魯克，最后你會發現：你所想到的，德魯克幾乎全都說過了；你沒想到的，德魯克也早替你想到了。事實上，當你全面而深刻地了解了德魯克的管理思想后，你會非常氣餒!因為無論你有著怎樣重要的所謂“新發現”，在你轉了一圈后，就像孫悟空難逃如來佛的手掌心一樣，最終總是會落入德魯克龐大而深刻的管理理論體系中。

盡管德魯克的理論體系博大精深，足夠專家們解讀的。但我們更關心的是：德魯克的這些理論是如何產生的?如何超越德魯克?我們不希望從此只能“解讀德魯克”。

德魯克理論的一個重要特點是“家常”，他的理論通常是從那些被常人視為“習以為常，并普遍使用著”的基本概念的重新解讀開始的。在德魯克的大腦里，沒有“常識”和“理所當然”。比如，人們通常認為崗位對人的要求越高越好，德魯克一針見血地指出，一定要把崗位設計得普通人能夠勝任，如果一個崗位只有“上帝”才能勝任，那一定是個“坑人”的崗位。再比如，當領導者對那些“左膀右臂”大加贊揚的時候，德魯克提醒大家，“少不了的人”可能是最有害的人。德魯克的深刻，就在于他不相信“理所當然”的“常識”。其實，管理并不是從高深的理論開始，而是從常識開始，如果我們把那些日常使用的管理“常識”、“公理”推敲一番，也許會像德魯克一樣深刻。

德魯克的理論體系是如何“創造”出來的?我們先看看他對創新的論述吧。德魯克說，創新不是“繆斯的寵兒”，他們的創新是“靈光乍現的結果”，這樣的創新無法再現、無法教授、無法學習，創新是通過艱苦、有組織、有目的的工作得到的結果。正因為如此，美國管理專家湯姆·彼得斯談到創新時說，他最“反感”的人就是德魯克。因為德魯克的創新充滿了德意志式的理性，一點也不激動人心。確實，德魯克的理論樸實、深刻，遠不交口湯姆·彼得斯那般浮華、吸引眼球。

同樣，德魯克的理論也不是“靈光乍現的結果”。就像德魯克發現創新的“七個來源”一樣，他有一套發現理論的“源泉”和“流程”，這就是貫穿于德魯克所有理論體系的思維模式。德魯克的深刻，源于對所有問題“追根究底”——如果你想征詢他對某個問題的意見，他一定會問“你的目標是什么?”，這就是德魯克重要的思考模式。大多數人會理所當然地認為企業的目的是賺錢，德魯克通過他追根溯源的思考告訴你，企業的目的是“創造顧客”；別人都在問“我如何成功?”而德魯克卻在問“我如何貢獻?”別人都在追問“我怎么做才能使自己有價值?”而德魯克卻在問：“我怎么做才能對別人有價值?”當管理者埋頭于提高效率時，德魯克卻提出管理者要“有效工作”。

正像物理學家總想發現更小的基本粒子一樣，德 魯克總在追問最原始的問題。然后，通過他德意志式的 理性、邏輯“流程”，他會告訴你一個意想不到的答案。

德魯克，一個世紀的經典。為了學習，需要認真解 讀他的理論；為了超越，需要解讀他的思維模式。

(文章編號：11201)