論功行賞：有沒有價錢可講

上午的會議結束后，喜路公司東一區的區域經理王天心情特別不好。喜路公司是一家以生產和銷售軟包裝干果類產品為主的食品生產廠家，其產品在同類產品中的市場份額雖然不大，但是近三年來的增長速度卻引人矚目，這和喜路公司高端產品的市場策略以及銷售隊伍較強的執行力是分不開的。但是，今年喜路公司強勁的增長勢頭在上海、山東等沿海一帶受到了阻擊。

在剛剛召開的年度總結會議上，銷售總監宣布了本年度全國優秀銷售人員的名單和獲得提升的銷售人員的名單，東一區無一人入選。今年全國平均的銷售增長率達到了37％，比去年高出5個百分點，而東一區的增長只有17％，位居全國倒數第一，這也是東一區無人人選全國優秀銷售人員和獲得提升的銷售人員的原因，因為這兩者的評選規則里都有一條：本人及區域的銷售增長必須高于全國平均水平。東一區的區域經理王天對此感到特別不滿，因為東一區所轄的上海和山東是本土競品投入最大的區域，競爭特別激烈。而且在去年年末，來自國外的幾個強勢品牌的進駐也對喜路公司的市場形成了巨大的影響，經過東一區銷售人員的努力，才取得了17％的增長。盡管在喜路公司內部增長排名倒數第一，但是與東一區范圍內同行業相比較，已經屬于相當高的增長。現在公司單方面因為市場增長的原因，不管三七二十一就取消了對東一區銷售人員的獎勵，這對于東一區的銷售人員是一個極大的打擊，有可能會造成人員積極性下降和優秀人員流失的現象。

王天的心情非常復雜，他想和銷售總監爭取一下，但是又覺得意義不大，因為喜路公司歷來的作風就是要求高度的執行力，現在已經宣布的事情，再想更改，是一件不大可能的事。但如果不去爭取，那么對辛苦了一年的東一區的銷售人員又作何交代?

總部和區域分歧何在

在進行年終考核、制定來年計劃的時候，區域經理往往和總部存在分歧，比如獎金考核、人員配比、銷量分配、費用占比等，區域經理往往認為總部的方案有諸多不合理的地方，原因何在?其實只不過雙方站的角度不同而已。

站在總部的角度，考慮的是全國市場的市場策略，全國銷售人員的激勵，全國銷量分配、費用占比的平衡，這就需要制定一個統一的標準，即統一衡量尺度，這個統一的衡量尺度用來保證區域間的公平。而世界上沒有絕對公平的衡量尺度，這就意味著在統一衡量尺度下，可能會對一小部分區域的某些方面形成局部的不公平，這個不公平是不可更改的，因為總部統一的衡量尺度必須保持其權威性。比如案例中喜路公司總部制定的優秀銷售人員評比規則和獲得提升的銷售人員的必備條件里，包含著重要的一條：本人及區域的銷售增長必須高于全國平均水平，這就是喜路公司對于上述兩類優秀人員制定的統一衡量尺度，是不可更改的。因為一旦因為東一區的特殊情況進行更改，則意味著對其他大多數區域的不公平，影響面會更大。

站在區域經理的角度，考慮的是因地制宜的區域市場策略，本區域銷售人員的激勵，適合本地實際情況的銷量分配、費用占比，這難免和總部統一的衡量尺度存在一定的差異，這些差異就是分歧。如果不解決這些分歧，那么區域實際情況和總部的統一衡量尺度的矛盾會越來越突出，會對區域的良性發展造成極大的負面影響。比如在以上案例中，如果按照公司總部的方案論功行賞，那么東一區的銷售人員肯定會感到不公平，感到忙活了一年，到頭來是一場空，積極性會遭受到極大的打擊，一部分優秀人員會不可避免地因此而流失，而這些都會對東一區未來的銷售造成極大的負面影響。

不公平的平衡砝碼

那么，區域和總部的分歧就沒有辦法解決了嗎?從大的方面來講，因為雙方所站的角度不同，區域和總部的分歧將會永遠存在，但是卻不代表沒有改善和減小矛盾的方案。

一、尋求差異化的解決方式

差異化的解決方式，從某種程度上來說就是打“擦邊球”，即區域經理在自己權限范圍之內采取一些既不和總部統一的衡量尺度相悖，又能夠和本區域的實際情況相結合的方式，來解決和總部產生的矛盾，使區域的銷售進入良性發展階段。比如，在案例中，盡管區域內的銷售人員按照公司統一的衡量尺度無法人選全國的優秀銷售人員，無法獲得提升，但是作為區域經理的王天，具有自己區域的團隊建設的自主權，也可以支配自己區域內的團隊建設費用，那么他可以采取獎勵的方式，對于表現優秀的銷售人員，可以在區域內進行表彰，進行一定的物質獎勵和精神獎勵。比如現在被眾多外企所推崇的旅游獎勵，獎勵優秀銷售人員攜帶家屬旅游一次，當然旅游的行程、費用可以根據自己區域費用的實際情況而定。對于應該獲得提升的銷售人員，一方面進行物質獎勵，另一方面可以采取區域內調動的形式，讓銷售人員在市場方面保持一定的新鮮感，繼續保持高度的競爭狀態。

二、 向總部提出對統一衡量尺度的改良建議

即使是國家的憲法，隔上一定時期也會進行修訂，使其更加符合國情。總部統一的衡量尺度不是國家的憲法，是可以進行修改和改良的。區域經理既然感到了總部統一的衡量尺度的不合理之處，那么就可以向總部提出對統一的衡量尺度的改良建議，這樣即使在本年度自己區域吃了虧，那么在來年也會避免在相同的統一衡量尺度下重蹈覆轍。比如，案例中的喜路公司的東一區區域經理王天就可以向總部提出對于優秀銷售人員評選和銷售人員提升規則的改良建議：將“本人及區域的銷售增長必須高于全國平均水平”的統一衡量尺度改良為“在本區域內銷售增長排名前X名，且連續X月銷售保持連續增長”，這樣東一區的銷售人員在來年將不會遭遇到不公平。

三、 向總部申請資源用于改善區域現狀

凡是感到和總部存在分歧的區域，必定是在某些方面沒有達到總部要求的區域，這是區域的“軟肋”，但是換句話說也是區域的“資源”。區域可以利用這些“軟肋”向總部申請一部分“資源”，用于改善區域的現狀，達到總部的要求。當然，這也要求區域經理對于區域內的現狀做出細致而準確的了解，然后針對現狀向總部提出合理化申請。要知道總部也不是冤大頭，不是所有的申請都會批得下來。區域經理的申請越切合實際，越嚴謹，且有數據支持，得到批準的可能性也就越大。比如，案例中的王天，就可以通過詳細調查東一區范圍內競品的投入狀況，向總部申請符合東一區現實狀況的、和競品投入持平的費用占比。有了充足的市場費用，在市場競爭上就等于有了充足的彈藥，更利于攻城拔寨，而且在銷售增長方面接近總部的要求，也會使銷售人員在來年的評比中不至于因為銷售增長吃虧。

解決區域和總部的分歧，沒有完美的解決方案。這就像做一件衣服，一旦裁剪縫制完成，即使發現了破洞，再加以修補，都不會像一件沒有問題的衣服一樣完美，但是多打幾塊補丁，至少可以保證這件衣服現在的保暖性，還可以提示裁縫下次做衣服時不至于犯同樣的錯誤。解決區域和總部的分歧時，不妨也像對待一件有破洞的衣服一樣，多打幾塊補丁，這樣會減少分歧，減小分歧造成的負面影響。

(文章編號：11209)

(編輯：唐人tangren＠cmmo.com.cn)