FMCG銷售管理：改進見效益

企業的發展不僅靠產品和品牌，當產品和品牌達到一定的規模后，銷售效率和效果的進一步提升就要靠管理。銷售管理涵蓋了銷售工作的流程、工具和目標等多個方面，細心考察，我們可以發現諸多改進的機會點。“流程可以改進，工具能夠幫忙，目標與考核可以完善”，所有這些只要有心都能做到。下面，筆者就簡單介紹一下自己在有關流程、工具以及目標管理上的一點改進及效果。

服務流程改進

在FMCG公司的銷售售后服務環節中，有很多工作是關于破損產品和即期產品處理的。目前在行業中通行的做法是這樣的：

1．業務員確認有關破損和即期產品的數量與品種。

2．業務員到公司申請相當數量的相關產品，填好有關申請單，等待上級管理者批準。

3．一旦獲批準，依品種、數量領取產品。

4．業務員將領取產品送至客戶處。

這樣的流程在行業起步和快速發展時是非常有效的，它的責任方比較明確，服務好或壞就是該業務員的成績或責任，而且在客戶網點較少時，工作的周期也較短，工作負荷尚可接受。

然而該工作流程的缺陷在企業做大后是比較明顯的：

1．申領產品和發送產品都是一個人——業務員，使得產品使用沒有監控。

2．當業務員有100個左右的網點客戶要服務時，其處理工作負荷就很大了。據筆者了解，送貨的工作時間要占業務員整個工作時間的1／4至1／3。這對業務員提出了前所未有的挑戰。

3．該流程將業務員的銷售時間轉為送貨時間，從“用合適的人做合適的事”的用人原則看，是一種人才浪費，同時也是成本浪費，因為送貨的工時比銷售的工時更便宜。

鑒于上述缺陷，筆者著手改進了破損與即期產品處理的流程。改進后的工作流程如下：

1．由業務員確認客戶有關破損和即期產品的數量與品種，以兩聯單書寫，一聯交客戶保管。

2．業務員在公司將另一聯作為相關產品數量和品種的申請，交數據庫系統錄入批準。

3．系統在一周內審核、匯總所有上傳處理申請，給出運送單，交第三方物流分送各門店客戶。

4．第三方物流將門店客戶破損產品取回，由公司清點。

經過8個月的運作，比較兩種流程的成本，可以發現：雖然增加了物流成本，而新流程的實際成本并沒有提高。因為業務員把原來送貨的時間用到了銷售上，他們的可轄門店網點數得以增加，這樣我們節省了原來要增聘業務員的工薪成本，以及原來業務員自己送貨時的用車、行政成本。

新流程的優點可以歸納如下：

1．在成本沒有增加的情況下，業務員的實際可服務網點客戶數得以增加，銷售效率和專業形象得到很大的改善。

2．過去那種只保證重點客戶的服務而不能服務所有客戶的情況從根本上得到糾正。新流程保證了100％的客戶能得到及時有效的服務。一個明顯的指標就是投訴率大幅下降。原來，公司每天至少接到10個以上投訴電話，按4400家網點計算，月投訴率在5％以上。新流程實施后，每天至多接到2個投訴電話，而且主要是第三方物流的投送誤差問題，投訴率不到1％。

3．處理記錄因為有了數據庫系統和物流回收而得到監控，回收和申請的吻合度達96％～98％，避免了隱性消耗。

當然，新流程也產生了新問題，主要是第三方物流的投送誤差。但只要堅持廠方、客戶、物流三方的不懈溝通，這類問題是可以解決的。

實施工具保障

從上述流程改進的案例可以看出，改進的思路是一個方面，而改進得以實現的另一個關鍵是工具——與新思路相適應的管理實施工具。有很多銷售管理者對改進舊流程的弊端有過考慮，但最終卻沒有采取行動，其主要障礙就是缺乏配套工具。筆者有幸掌握了一些數據庫技術，就以本部門為試點，以數據庫系統作為工具使改進得以實施。可以想象，廠家、客戶、物流三方溝通，涉及5000多家網點，若僅靠手工勞動，無論從效率還是效果上看都是很難達到目的的。

多年的工作經驗告訴筆者，在今天，要做好銷售及管理工作，需要更多的工具作為支持，銷售部的未來是與計算機使用緊密相連的。

目標管理改進

根據筆者的認識，幾乎所有的銷售公司都將目標作為管理的依據，而且比較先進的公司都有一個叫“SMART”——“聰明的目標”的理念和方法。但實際情況怎樣呢?可以說“聰明”的目標有時并不聰明。

比如，許多公司在銷售目標中有一個重要指標叫“SKU分銷標準數”，指在某類型的門店應該具有的SKU數。通常，公司會按門店的面積大小劃定KA、A、B、C級門店的“SKU分銷標準數”。但筆者根據工作實踐發現，此種目標值得商榷。

實際情況是：同樣面積、等級的門店，其給予某類產品的貨架長短是相當不同的。比如甲店餅干貨架總長度是50米，而同等級的乙店餅干貨架總長度可能是80米。所以，當餅干類產品SKU總數和品牌較多時，其總貨架總SKU分銷數的差異就顯得非常明顯。試想，如果公司規定甲、乙兩店都要分銷50個本公司SKU，這樣的目標符合“聰明目標”的方法和理念嗎?

決定分銷的一個重要因素是貨架長度而不是門店面積。筆者的改進方法是將“SKU分銷標準數”按貨架總長度分檔，而不是按門店面積分檔。實踐結果表明，業務員對新的標準由衷擁護，積極性大大提高，在實施第一個月就比較全面地完成了分銷目標。雖然總分銷數似乎比原來少了一點，但實際月銷量反而增加了，因為銷量不僅是由分銷數決定的，還受其他諸如積極性等因素的影響。

所以，真正實施好目標管理不是一件簡單的事情，它應該體現目標、標準和條件的“三位一體”。