尋找利潤區

利潤開始成為營銷逃避不了的話題。本工營銷人只關注銷量不關心利潤的日子將一去不復返了。利潤之所以受到關注，是因為本土營銷面臨越來越多的兩難困境：

困境之一：不做超級終端是等死，做超級終端是找死。沃爾瑪、家樂福之類超級終端登陸中國大陸，并逐步成為王流商業形態，給中國企業帶來巨大挑戰，使企業陷入“魚和熊掌不可兼得”的困境：不做超級終端沒有銷量，做超級終端沒有利潤。面對超級終端對制造商的逆向整合和對價格強有力的決定權，本工企業還缺乏有效的應對策略。

困境之二：不做促銷銷量萎縮，做了促銷利潤萎縮。促銷曾經是營銷人快速上量的法寶，交口今由于通路和消費者已經對促銷產生依賴，并且對促銷的期望越來越高，促銷同樣面臨兩難困境：不做促銷沒有銷量，做了促銷侵蝕利潤。

困境之三：不做市場精耕銷量下降，做了市場精耕利潤下降。深度分銷曾經是市場快速突破的一把利劍，可是現在已經鮮有人提及。并非市場精耕沒有效果，而是企業無法承擔市場精耕的巨額投入。

困境之四：沒有主導產品銷量無法快速提升，有了王導產品利潤快速下降。一個產品一旦成為主導產品，就將成為競品攻擊的對象，價格透明，利潤下降，因此主導產品的銷量上升與利潤下滑幾乎同步發展。

資深營銷人多少有點懷念過去的營銷時光，那是一個“規模經濟時代”，有銷量就有利潤，因此營銷人的工作可以簡化為一個目標：銷量。利潤是隱含在銷量背后的一個指標。

今天，我們不應簡單看待營銷的兩難困境，或者把它看作簡單的戰術問題。它標志著營銷環境的巨大變化，即“規模不經濟時代”的到來。

營銷應該體現資本意志，即為投資人帶來利潤。規模不經濟時代需要建立新型盈利模式，沒有盈利模式將沒有生命力。

“結構盈利模式”一直為本刊所倡導。結構盈利模式的確立，通常標志著企業從“成長”到“成熟”的蛻變。我們曾經看到，中國彩電企業在產業集中初期雖然大打價格戰利潤依然豐厚，在實現寡頭壟斷后反而出現全行業虧損，之后，“結構調整”就成為彩電企業盈利的主要手段。

“小批量產品群盈利模式”是本刊近幾年推薦的一種盈利模式，因為小批量產品不受對手關注而能獲得寬松的盈利環境，從而成為利潤豐厚的產品。“有些產品，銷量上升就意味著失敗”，這樣的口號只有在新盈利模式之下才有可能被接受。

“新產品盈利模式”更是受到眾多企業推崇。新產品由于有“廣闊的價格操作空間”而有可能成為利潤豐厚的產品，新產品價格“高開低走”已經成為企業慣用的操作手段。

“從精細化營銷到精益化營銷”是本刊2005年第4期的封面專題，旨在解決市場精耕細作與利潤之間的兩難困境。本期，本刊再次推出以盈利為基本訴求的封面專題，將盈利模式的討論進一步深入、具化。

“規模經濟”時代，市場份額和利潤可以兼得，兩個問題可以簡化為同一個問題。“規模不經濟時代”，市場份額和利潤難道就不可兼得嗎?我們認為同樣可以，只不過兩個問題之間的關系，比以往要復雜得多。

(文章編號：11101)