鄭志堅：挪動一個“子”，走活一盤“棋”

九年前，鄭志堅接手的臺州運輸（集團）有限公司（以下均稱“臺運”）幾乎是座“空城”，面對著的是“兵弱無糧又無草”的慘淡局面。是他靈活思變，不斷探索，帶領“臺運人”把臺運搞活了。如今的臺運步履矯健，在浙江的客運行業中已頗有名氣……

日歷回翻：上任時的風雨春秋

1996年，鄭志堅上任伊始，在臺州的汽車運輸業排名“龍頭老大”的臺運集團銀行賬戶上幾乎沒有了現金。公司2000多名員工，下崗員工就有500多名，且年均收入只有3636元大大低于臺州在職職工的平均收入。在浙江省汽車運輸公司體制改革經營虧損所遺留的虧欠還有一大堆。屁股后面討債的人不斷，而銀行看臺運集團虧損嚴重，不敢貨款給臺運。鄭志堅真是接了塊燙手的山芋，都說“新官上任三把火”可面對這樣的慘淡局面，這“火”又怎么能燒得起來呢？

雪上加霜的是，1998年，臨海市委、市政府決定建設崇和門廣場，圈定的拆建地皮，臺運集團占了75％，而這75％的地皮是臺運集團兩千多名職工的命根子。職工們聽說后，情緒開始急躁起來，因為崇和門拆建的圈地內，有臺運公司300戶員工居住的職工樓，崇和門建設就可能意味這300戶職工將居無定所，漂泊度日。企業不可以拖市政規劃的后腿；但是，員工要生存，還要給員工一個交代。

受命于危難之際的陳志堅，深覺掌舵的責任重于泰山，一不小心就可能觸礁沉船！那么要怎么做才能不讓臺運半道熄火呢?

另辟蹊徑：“休克療法”救活企業

著名商業管理學教授沃倫·本尼斯曾說：“像偉大的演員和奧運會選手一樣，對企業家來說，沉悶乏味是先天存在的威脅。他們總得想著變革。”可能正是臺運的挫敗刺激了鄭志堅創新求變的思維和動能。危機來臨時，如何能夠提高企業抵御風險的能力？如何從危機中闖出生機？

鄭志堅另辟蹊徑，認定這恰恰是臺運擺脫困境的大好機遇，在黃金地段的固定資產根本無法體現出它的黃金價值，如果把資產轉化為資本進入市場交易這不是會給國有資產保值增值嗎！他還意識到．要想企業在風浪中直航，就要尋覓最新最近的路。于是他和他的班子經過縝密的調查和科學的分析．決定采取“休克療法”，讓臺運集團置之絕地而后生。

于是，鄭志堅做出”盤活資產，騰籠換鳥”的決定，把資產轉化為資本，使崇和門的黃金地段增值。然后，他把主業搬出崇和門，投資9000萬元，在104國道旁用地117畝，建起一座在華東地區一流的客運中心，再借車站東移契機，對公司的產業結構進行優化組合。在鄭志堅決定投資臨海東門口建新客站的時候，東門口還是一片荒野，了無人煙。員工們都擔心車站搬過去后有沒有客人來，如果沒有客人，這9000多萬元豈不是打了水漂?那么，臺運集團就意味著從此一蹶不振。職工的擔心也是鄭志堅的擔心，但如果不大膽嘗試，企業又如何起死回生?

事實證明，“休克療法“ 這一反常規的方法正是”解救”臺運的一劑良方。臺運僅用了2年時間就扭虧為盈，于2000年6月1日出資700多萬元成功收購了城東聯合體內的68輛農用中巴及線路經營權，并相繼成立臨海市東大客運有限公司，出資400萬元購置25輛新型空調公交車投入營運。實載率始終保持在85％以上。杭州快客改造成功后，臨海至寧波、臨海至溫州、臨海至金華相繼快客改造，均獲成功．并成為臺運集團新的利潤增長點。

動個棋子：牽引臺運步步走活

在企業面臨風浪的時候，鄭志堅并沒有舉棋不定，而是把“臺運遷址”當做一枚絕處逢生的關鍵棋子。他在臨海東門口投資9000萬建成了現代氣派的新客運大樓，由此吸引日益增長的客流量。從而抓住了把臺運帶出低谷的大好契機。

幾年來，臺運連創佳績．煥發出勃勃生機，經濟效益逐年遞增的同時，社會效益也不斷提升：

臺運集團成為交通部首批二級資質汽車運輸企業、浙江省文明汽車客運站、浙江省行業三星級車站，2001年通過了IS09001質量管理體系認證，并被省運管局評為2002年度道路運輸誠信企業，2004年．臺運集團下屬的臨海客運中心被全國總工會授予 “五·一”勞動獎狀。同時，鄭志堅本人根據這些年創新企業的經驗體會撰寫的論文，也獲得了由中國政策科學研究會舉辦的大型征文特等獎。

在激烈的市場競爭中，鄭志堅還在審時度勢，以適應市場的瞬息萬變。今年，在新的道路運輸規定中，浙江省政府對道路運輸企業的資質評定將放低門檻，這意味著客運市場競爭將更為激烈。為此，鄭志堅又把提高企業綜合實力、營造競爭優勢作為突破口，開展特色化服務，著力創建臺運特色的服務文化和品牌意識，以“誠信”加“承諾”主動接受顧客的質量監督，讓臺運以新的形象、新的機制，面對更加開放的市場，迎接新的挑戰，展開新的博弈．創出新的棋局！