難以捕捉的目標：消費者到底想要什么？

金寶湯公司花了5年時間開發了一種新產品──“即飲湯”。這一創意的目的是讓人們隨時都可以享用這種靚湯，正如其推廣者所言：“這種湯改變了消費者對湯的看法。”索尼電子則立志開發一種比現有尺寸更小的新一代隨身聽。在開發過程中，工程師置一款樣品于水中，一邊看著杯中的氣泡升起（表明尚有空間未被利用），一邊說：“看到了嗎？還有空間可以壓縮！”在默克制藥公司，研究人員花了近20年開發并推出了“欣流”藥（Singulair），由一項獲諾貝爾獎的研究推動而最后制成的哮喘藥。在可口可樂，不管哪一年，流水線上可能都會有20至30種新產品。為了時刻保持競爭優勢，市場主管們必須做好準備，完成一個接一個的“產品蛙跳”。

金寶湯、索尼、默克和可口可樂的主管們參加了去年秋天由營銷學教授羅伯特·梅耶（Robert Meyer）主持的沃頓營銷學研討會。會議主題為“新產品營銷:明日世界──未來的消費者”。與會嘉賓有可口可樂北美部美國零售部總裁兼首席營銷官杰維爾·貝尼托（Javier E. Benito）、金寶湯公司“即飲湯”及便利業務處高級品牌經理翠西·布萊拉（Tracy S. Brala）、索尼電子美國市場調研及戰略主任克里斯·加布勒（Chris Gaebler）和默克疫苗部負責HPV及新產品特許業務并主管營銷的副總裁貝弗里·李布瀾（Beverly Lybrand）。

與會嘉賓就未來消費者需要的產品、不斷預測消費者需求的必要性以及如何在競爭日益激烈的環境下推廣新產品所面臨的挑戰等議題展開了討論。

新創意流程

梅耶將他們的營銷挑戰比作在費城經營一個球隊?！澳銈冞@些人中了解費城這座城市，也了解體育界規律的人應該知道：球迷是健忘的，他們不會記得球隊過去的輝煌戰績?！彼f，“如果老鷹隊在周日輸掉一場球，那么球迷會忘記他們過去的獲勝紀錄，把所有的怒氣都發泄到教練頭上。在股東眼里，一個公司的價值絕不在于它過去的表現，而在于今天的業績和未來的發展。一個公司的價值關鍵在于其長期計劃的能力?！?/p>

梅耶問與會嘉賓，他們是如何從成千上萬具有潛力的新創意和新產品中進行篩選的。可口可樂的貝尼托說，可口可樂有“產品流水線”和一套評估每件產品潛力的“非常正規的流程”?？煽诳蓸愤€有一個“門戶流程”。在“第一道門”，你做研究分析，為產品潛力做評估排名。通過“第二道門”之后，你就一直按照程序操作下去，直至準備推出產品。你在最開始的“灰色區域”對新創意和產品進行思考，然后你開始穿越一道道的門。在此過程中，你開始以不同的方法對產品進行評估。假如你的產品沒有成功的概念，那就到此為止了。

金寶湯公司的布萊拉表示，她將從更早一些的流程談起。布萊拉說：“幾年前，就在開發‘即飲湯’之前不久，我和我的同事們自問：有哪些是未來的關鍵成長領域？我們確定了四個應該進行開發的領域。很明顯，方便性是其中之一。我和同事們還自問：這樣做的遠景如何？發展方向是什么？我們有一個主打品牌，還有一個平臺。在計劃推進過程中，我們的許多創新就是以這個平臺為基礎的。”

在索尼，產品開發分為兩種不同的類別。一類是改進現有產品，這涉及一個根據產品自身價值對其進行評估的正式流程。另一類是創造具有突破性的新產品。這一過程沒有那么正式。加布勒負責從美國搜集消費者、競爭者和市場方面的信息，在對其進行分析之后提供給東京的設計師和工程師。他說，索尼往往會“有兩支競爭性的研發隊伍對同一項突破性新產品開展研發?！?/p>

“在默克，產品開發的驅動因素是醫療上的需要和重大健康問題，如癌癥、阿茲海默癥、心血管病，以及和當今社會潮流有關的一些健康問題，如肥胖癥、失眠?！崩畈紴懻f，“至于如何決定方案取舍，那一定是那些能夠致力于研究未被解決的醫療需求的新方法和新產品。”

例如，默克目前正在開發一種新疫苗。這種新疫苗將針對一種叫做HPV（人類乳突狀瘤病毒）病毒的幾種特定類型。我們已經知道HPV會導致子宮頸癌。“研究結果發現，99.7%的子宮頸癌不是含有特定的HPV類型就是與HPV有關?！崩畈紴懻f，“有了這一發現，我們的研究人員就開始著手開發一種疫苗，專門用來預防HPV感染?！崩畈紴懙穆氊熓侵笓]HPV疫苗、HIV疫苗以及新疫苗的全球特許計劃。

公司“點子箱”

一位聽眾向與會嘉賓提了一個問題：你們采取哪些激勵措施來鼓勵創新，讓新創意在公司里源源不斷地涌現？

在可口可樂，不同的團隊，常常是來自可口可樂全球各地的人，一起出謀劃策。

“在默克，從事早期研發的團隊對創造一種要馬上推向市場的疫苗關注得不多，他們更重視的是如何有一些重大意義的突破，確定目標以引發一系列全新的創意。”李布瀾說。

在金寶湯，創意可能來自好幾個地方。從主題為“烹飪潮流”和“可能的滋味”的全球論壇，到布萊拉稱之為“草根”計劃的創意征集活動──員工可以登陸一個網站將自己的創意投入一個網上“點子箱”?！包c子箱”是公司的一項激勵方案，“為員工提供機會，讓他們測試自己的想法，看看這些想法是否能符合消費者的需要”。

索尼采取的是加布勒稱之為“胡蘿卜加大棒”的激勵措施。“胡蘿卜”當然指的是對創新和產品給予的獎勵。加布勒說，索尼PlayStation總裁實際上發明了游戲機控制臺?！按蟀簟保f，“是員工因在公司未有創新之舉而蒙受的一種恥辱感……如果某個小組有一段時間沒有創造新產品，你就可以切實感受到他們的不快樂。他們也許就像菲利斯（Phillies）或麥茨（Mets）隊的球迷一樣沮喪?！?/p>

與會嘉賓對另一個問題的回答差異很大。這個問題是“當競爭對手亮出突破性創新產品時，你們如何應對？”

“我想你必須快速行動。”可口可樂的貝尼托回答說，“你也許不得不實施‘蛙跳’戰術，跳過一個產品?！?/p>

但是在金寶湯公司，布萊拉認為對競爭對手的舉動反應過快（對“一時的熱潮而非真正的趨勢”的反應），也許是不明智的。她說：“如果我們因為競爭對手正在這么做，就必須予以回應而推出的產品往往不成功。這樣做會讓我們偏離正常的軌道?！?/p>

“你必須不斷從競爭中學習?！蹦说睦畈紴懻f，“我們推出‘欣流’的時候，我們的競爭對手非常強大，根基非常牢固，但是他們低估了消費者對新產品的興趣和需求。所以我們一推出‘欣流’，他們完全沒有防備。我認為不管你站在哪一邊，你都必須擺脫困境并從中吸取教訓?！?/p>

加布勒承認，當蘋果將iPod引入市場的時候，“在某些方面，我們沒有重視”。他說：“如果你仔細想一下，會發現其實是我們發明了便攜式音樂播放器。20世紀80年代晚期，我們注意到人們走路的時候肩上扛著音響。我們因此意識到:‘噢，原來大家希望能把音樂帶著走。’我們在這一領域進行了長期的技術創新。日本的工程師發明了索尼隨身聽。我們在便攜式音樂市場的激烈競爭中不斷學習，收獲頗豐。蘋果的優勢之一是只做兩個產品，更容易集中精力?！?/p>

另一位聽眾的問題是:如果推出產品后反響不佳，從中可以吸取哪些重要教訓？這樣的挫折對一個公司的營銷戰略有何影響？

“在默克，如果你推出一個產品，結果未獲成功，這就已經傳達了一個信息──記著不要出格?！崩畈紴懻f，“假如你輕信標新立異就一定會走紅，從而舍棄傳統做法，你就會麻煩纏身?！?/p>

可口可樂的貝尼托對此表示贊同。可口可樂最近推出一款新的有味道的運動飲料，結果在一年內就不得不4次調整配方。貝尼托指出失敗的原因之一在于:“我們沒有嚴格以消費者為中心。我們想當然地認為這款新的能量飲料味道一流，因為一般的運動飲料口味都不怎么樣。但事實上，消費者并不想要一款口味很棒的能量飲料，解渴才是能量飲料之本。所以說，如果你不是本著真正本質的原則做事，你就會失敗。”

靈感的源泉

與會嘉賓還回答了聽眾提出的以下問題：如何分辨一時的熱潮和真正意義上的趨勢；確保新產品在零售點占據醒目位置的重要性；培訓銷售團隊了解新產品的價值；市場調研的價值；實施產品推出戰略所面臨的障礙。不過，一個簡單的問題引發了嘉賓最具碰撞性的回答。這個問題就是：是市場推動創新，還是創新推動市場?

“我希望我們10%的產品由市場驅動，90%是創新推動市場?！彼髂岬募硬祭照f，“大家可能會覺得我們有些另類。但我認為一個真正創新的人往往不會從消費者那里去尋找靈感，他們的靈感源泉來自設計領域、技術領域?！?/p>

默克的李布瀾則持不同意見：“我覺得這其實是一回事。盡管你的顧客也許無法用確切的言辭來表達他們需要什么，但實際上在他們潛在的行為、態度和影響中蘊藏著創意之本。我們營銷人的職責，就是把這些潛在的創意從顧客那里提取出來。表面上看起來好像是你自己想出來的，其實不是?！?/p>

金寶湯公司的布萊拉支持產品應由市場驅動的觀點。為什么呢？她說：“就食品而言，就金寶湯而言，我們的一些失敗案例，就是因為推出新產品的時候，沒有很好地考慮市場需要。我們曾經推出過一款用塑料做外包裝的靚湯，上市3年了。但消費者就是不明白塑料包裝和罐頭包裝有什么區別、優勢在哪里。我們雖然有這項技術，但卻沒能以一種消費者認為有價值的概念來加以推廣。我們從中吸取了教訓，并在此基礎上創造了‘即飲湯’?！?/p>

貝尼托認為：“有時候為消費者創造一個新產品，在根本意義上是一個非常自然原始的過程，有點像一個循環。你不得不小心翼翼。但我認為市場驅動和開拓市場兩個因素兼而有之。如果你能使兩者合而為一，會有什么結果呢？協同作用就開始顯現，也許受消費者青睞的一項偉大技術就此誕生?！?/p>

(本文經美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院知識在線授權刊登）