海外戰略表面化

給“鬼子”讓路？替“洋人”打工？強者合作的邏輯是“以我為主”，不會考慮弱者的長遠發展利益。在成功收購法國湯姆遜之后，TCL的國際化路線飽受爭議。《成功營銷》本期“10大懸案”之一《TCL通訊：走向阿爾卡特雷區》中，對于TCL通訊以收購方式謀求“世界級地位”的舉動也表示了相當的關注。

李東生曾說過：“TCL走出去和索尼、松下、LG、三星競爭，風險很大且實力不足。但如果等到實力壯大起來再‘動手’，時機也就沒有了?！?李東生的眼睛望得很遠：“‘走出去’是今后中國企業做大做強的必由之路。從目前全球經濟發展趨勢來看，經濟全球化是一個大的趨勢，如果要建立持續發展的長遠競爭力，必須要有全球業務的結構，如果你的競爭對手拿全球市場與你的局部資源競爭的話，你是很難打過他們的。”

然而我們仍然對這種一步跨向成熟的作法，持謹慎的態度。綜觀聯想收購IBM個人電腦業務、TCL的合資和收購以及珠啤借英特布魯出海等幾個案例，我們發現中國企業正在進行著前所未有的國際化跨越和探索，并為此承擔著巨大的代價。

以聯想收購IBM為例，聯想集團不僅需要向IBM支付現金6億美元，還要讓出18.9%的股權，甚至連自己全球CEO的職位也給了IBM人做了。表面的代價是可以量化的，而隱藏在背后的風險和代價卻無法估量。

TCL，在風風火火收購了施耐德電器和法國湯姆遜之后，收購的公司和新合資公司卻一直陷入虧損泥潭，甚至在TCL和湯姆遜的合資公司中，TCL并不是無償享有品牌和專利的使用權，連李東生也承認完成了跨國收購的TCL還不懂跨國管理。

而最先把品牌打到發達國家的海爾，長期以來一直被包括美國《商業周刊》在內的社會各界廣泛質疑。海爾的國際化之路已經播下了“龍種”，但最終能夠收獲到什么還有待于時間的檢驗。

僅僅經過20年磨礪的中國企業，真正具有國際化優勢和跟500強競合的籌碼不多。中國企業手中能打的牌基本就兩張，一是所謂成本優勢，二是在中國市場的地位。而中國企業所缺少的話語權也是由兩方面劣勢決定的，一是核心技術，二是國際化的品牌。

中國企業國際化之門已經開啟，但中外企業強弱對比并沒有實質性變化。強者合作的邏輯是“以我為主”，不會考慮弱者的長遠發展利益，要么請你給“鬼子”帶路，借合作降低進入中國市場的門檻或者進行積極轉型獲取更高市場份額，要么請你替“洋人”打工，以降低其在全球布局的制造成本。

綜觀當年日本企業和韓國企業的國際化歷程，我們發現真正的國際化戰略和品牌國際化必須將本身的價值鏈擴張到國際銷售渠道、國際化的營銷手段、尋求不同國籍的原料來源和最終跨國產品生產體系的建立。企業自身的品牌被世界諸多主要國家消費者所認知、所偏愛，產品被這些國家的消費者接受，形成忠誠購買。

真正的國際化階段應該是投資海外，也就是在國外行銷，在國外設廠、降低成本、強化對當地市場的影響，也即是建立一個國際的銷售網絡、國際的品牌的過程。中國企業只有建立市場的全球化定位，才能夠與競爭對手抗衡。而目前國內企業通過合資模式只能是陶醉于本地生產優勢，變成跨國公司的代工廠和資源優化配置的一種工具而已，而不能真正使我們的企業品牌國際化——選擇了比較簡單的利潤來源模式，而忽視和放棄外部的品牌國際化的機會。