ＴＣＬ：掘金新興市場(chǎng)

案例主體：TCL海外事業(yè)本部

成功關(guān)鍵詞：海外營(yíng)銷當(dāng)?shù)鼗?/p>

市場(chǎng)效果：海外新興市場(chǎng)成為了TCL新的利潤(rùn)中心，增強(qiáng)了TCL走向國(guó)際化的信心。

李東生認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，要做到三點(diǎn)：一是要有屢戰(zhàn)屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨文化的整合，建立共同的目標(biāo)和行為準(zhǔn)則；三是發(fā)揮協(xié)同效益。TCL海外事業(yè)部對(duì)這三句話的理解和實(shí)踐，體現(xiàn)了對(duì)中國(guó)文化的智慧運(yùn)用，也帶給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有益的啟示。

營(yíng)銷事件回放：

2004年11月11日上午10點(diǎn)，泰國(guó)首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司——泰國(guó)分公司正式掛牌。

1997年?yáng)|南亞金融風(fēng)暴的暴發(fā)，使得包括TCL在內(nèi)的許多中國(guó)企業(yè)在出口方面受到打擊，促使李東生下定決心拓展海外市場(chǎng)，調(diào)任當(dāng)時(shí)TCL銷售公司副總經(jīng)理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。

從1998年到2004年，在6年的時(shí)間里，TCL已經(jīng)先后建立了越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國(guó)、墨西哥、中東、澳大利亞等11個(gè)分公司，在馬來西亞、南非等地的分公司也在籌備中。這些市場(chǎng)，被TCL集團(tuán)統(tǒng)稱為新興市場(chǎng)，它與中國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、北美市場(chǎng)及策略性O(shè)EM業(yè)務(wù)一起，被稱成為TTE的五大利潤(rùn)中心。

正是來自上述部分地區(qū)的彩電銷售額，支撐起新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，令其成為2004年TCL銷售收入增長(zhǎng)最快的利潤(rùn)中心。TCL集團(tuán)最新季報(bào)顯示，2004年前9個(gè)月，新興市場(chǎng)的彩電銷量為88萬臺(tái)，銷售增幅同比高達(dá)61.6％，占總銷量近20％。

策略解析：

新興海外市場(chǎng)策略

李東生的國(guó)際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業(yè)部為主體的“御林軍”。

TCL和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)重組之后，TCL控股的TTE擁有TCL、THOMSON、RCA三個(gè)品牌。在TTE的品牌戰(zhàn)略中，TCL品牌用于中國(guó)及周邊市場(chǎng)。

TCL集團(tuán)海外事業(yè)部的地盤，是除了湯姆遜原有美國(guó)、歐洲等成熟市場(chǎng)以外的一切海外市場(chǎng)，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場(chǎng)容量。李東生在這個(gè)市場(chǎng)上派駐了以中國(guó)人為主要操作者的“嫡系御林軍”。除了歐洲和美國(guó)這兩塊湯姆遜品牌已經(jīng)完全滲透的市場(chǎng)，剩下的全都是TCL自己的。即便在墨西哥，湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地，但TCL集團(tuán)海外事業(yè)部仍要在那里建立銷售公司，因?yàn)椤皽愤d此前僅在墨西哥進(jìn)行生產(chǎn)”。

在進(jìn)軍海外市場(chǎng)的產(chǎn)品策略上，不同的國(guó)家，TCL會(huì)推出不同的產(chǎn)品。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是TCL集團(tuán)為泰國(guó)、新加坡等市場(chǎng)準(zhǔn)備的產(chǎn)品，這些東南亞富裕的小國(guó)，購(gòu)買力十足；而越南，TCL集團(tuán)為其準(zhǔn)備的是物美價(jià)廉的CRT（傳統(tǒng)顯像管彩電）彩電。

眼下，在新興市場(chǎng)上，由于日本品牌的定價(jià)與品質(zhì)都走高端路線，與TCL還不會(huì)構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因此與TCL打得最狠的，是三星和LG。三星與LG仍屬急劇成長(zhǎng)的品牌，其在全球的價(jià)格定位普遍低于日本品牌。瞄準(zhǔn)了韓國(guó)企業(yè)，目前，TCL彩電的定價(jià)略低于LG，略高于國(guó)內(nèi)其他彩電品牌。作為一個(gè)全新的全球品牌，TCL作為新進(jìn)者有著自己的價(jià)格策略：市場(chǎng)份額優(yōu)先于利潤(rùn)指標(biāo)。

政府公關(guān)提升海外品牌形象

讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)一個(gè)陌生的國(guó)外品牌產(chǎn)生好感，是取得市場(chǎng)勝利最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的步驟。

TCL每個(gè)海外分公司都非常注重維護(hù)好與中國(guó)使館和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，在越南，TCL與越南共青團(tuán)一起，成立了“青年基金會(huì)”；在俄羅斯，中國(guó)駐俄羅斯大使館商務(wù)部為TCL在當(dāng)?shù)氐恼＝?jīng)營(yíng)提供了幫助。就在前不久，菲律賓總統(tǒng)來華訪問，其間專程接見了袁信誠(chéng)、易春雨等TCL集團(tuán)海外事業(yè)部的高層。

2004年12月26日，東南亞發(fā)生海嘯，給當(dāng)?shù)孛癖妿砹司薮髠蛽p失。27日，TCL海外事業(yè)本部通過了《TCL東南海嘯溫情公關(guān)方案》。28日，相關(guān)人員被立即派往相關(guān)分公司落實(shí)項(xiàng)目。29日，TTE新興市場(chǎng)與中國(guó)兩大利潤(rùn)中心，共同遞交了賑災(zāi)公關(guān)方案。31日，TCL集團(tuán)在廣州召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布向東南亞海嘯受災(zāi)國(guó)家捐贈(zèng)300萬元，成為所有國(guó)際著名電子企業(yè)中反應(yīng)速度最快的一家。

現(xiàn)在，TCL泰國(guó)分公司除了發(fā)動(dòng)員工捐款，還在泰國(guó)開展彩電“義賣”活動(dòng)，所得將捐助受災(zāi)兒童，并召開當(dāng)?shù)匦侣劙l(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)全泰國(guó)12家主流媒體參加，同時(shí)聯(lián)系中國(guó)駐泰國(guó)使館及泰國(guó)皇室；給每位經(jīng)銷商寫了《致經(jīng)銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關(guān)效應(yīng)發(fā)揮到最大；在印度及印尼，TCL向當(dāng)?shù)刭?zèng)送食品、衣服，并發(fā)動(dòng)員工捐款，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，承擔(dān)起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，提升了TCL在國(guó)際上的品牌形象。

中國(guó)智慧巧打營(yíng)銷牌

作為在新興市場(chǎng)TCL的主要對(duì)手，三星、LG這些品牌的產(chǎn)品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)在對(duì)渠道及終端的快速反應(yīng)上。由于國(guó)際家電品牌在海外市場(chǎng)通常都是通過代理制，不像TCL直接自建銷售渠道，這就給TCL一個(gè)充分發(fā)揮中國(guó)本土營(yíng)銷智慧的市場(chǎng)空間。

TCL初到越南時(shí)，市場(chǎng)的消費(fèi)能力極其低迷，日韓品牌擁有強(qiáng)大市場(chǎng)號(hào)召力，而中國(guó)貨聲譽(yù)不佳。政府公關(guān)、親善經(jīng)銷商、強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)的三板斧后，TCL逐漸開始樹立在越南市場(chǎng)的知名度和名譽(yù)度，市場(chǎng)人氣逐步聚攏。越南彩電市場(chǎng)年銷量約在80～100萬臺(tái)之間，當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商希望與生產(chǎn)廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是TCL海外市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)就主動(dòng)與經(jīng)銷商聯(lián)系、聚會(huì)，借此增進(jìn)彼此的感情。越南人都是超級(jí)足球迷，賽季遇到電視機(jī)壞了，仿佛百爪撓心，既癢且疼，TCL集團(tuán)不僅第一時(shí)間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為TCL贏得了極高的美譽(yù)度。

TCL集團(tuán)剛剛進(jìn)入越南市場(chǎng)時(shí)是極其艱難的，李東生后來透露，越南分公司當(dāng)時(shí)連續(xù)虧損18億。在重重困難面前，TCL沒有望而卻步，終于在進(jìn)入越南市場(chǎng)18個(gè)月后出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

和越南市場(chǎng)相比較，俄羅斯是一個(gè)更加龐大的市場(chǎng)，而這個(gè)市場(chǎng)70%的銷售份額由俄羅斯家電專業(yè)連鎖控制。為了進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)，去年10月，易春雨把70多位俄羅斯家電經(jīng)銷商請(qǐng)到TCL惠州總部，帶他們參觀TCL集團(tuán)總部、研發(fā)大樓、產(chǎn)能強(qiáng)大的生產(chǎn)線，讓他們真正認(rèn)識(shí)TCL，并由此對(duì)“全球第一大彩電供應(yīng)商”給予足夠的信任。通過這種具有強(qiáng)烈中國(guó)色彩的公關(guān)活動(dòng)，TCL從這些經(jīng)銷商那里拿到了近4億元人民幣的訂單，成功進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)。

TCL在海外一直是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)款現(xiàn)貨，但在泰國(guó)，TCL對(duì)經(jīng)銷商的放款周期明顯較其他國(guó)家的經(jīng)銷商要長(zhǎng)，這是由于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)而決定的，也體現(xiàn)了TCL靈活的營(yíng)銷策略。泰國(guó)是個(gè)佛教國(guó)家，經(jīng)銷商大多非常注重誠(chéng)信。在電子產(chǎn)品的消費(fèi)方面，許多商家為消費(fèi)者提供了分期付款，有些高端產(chǎn)品甚至是零首付，由此形成了整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，幾乎所有商家都要求供應(yīng)商提供較長(zhǎng)的信用賬期。由此，TCL泰國(guó)分公司根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整了其銷售政策。

李東生認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，要做到三點(diǎn)：一是要有屢戰(zhàn)屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨文化的整合，建立共同的目標(biāo)和行為準(zhǔn)則；三是發(fā)揮協(xié)同效益。TCL海外事業(yè)部對(duì)這三句話的理解和實(shí)踐，體現(xiàn)了對(duì)中國(guó)文化的智慧運(yùn)用，也帶給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有益的啟示。