蒙牛：擱淺奶片

案例主體：內蒙古蒙牛乳業（集團）

失敗關鍵：市場動作節奏紊亂

市場結局：由于市場節奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡。

文/黨永嘉

蒙牛在高舉高打的營銷策略下，短短數月內完成市場教育，迅速催熟奶片市場，完成了從成長期到成熟期的過渡，但是由于市場節奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡，面臨的是產品大量積壓的窘境。

營銷事件回放：

面對中國奶業利潤增長的強大壓力，如何尋求新的利潤增長點成為包括蒙牛在內的諸多奶業廠家的必然選擇。

在看到競爭對手伊利奶片連連脫銷，市場反映異常熱烈的情況下，蒙牛也下定決心進軍奶片市場。進入后，蒙牛幾乎毫無創意地延續了在液態奶領域的市場策略，央視傳播制高點廣告開道，航天員專用、國家體育總局訓練局運動員專用兩大公關利器保駕護航……強勢進入，使蒙牛一度扮演了奶片市場教育者的形象。

但這種液態奶的成功模式，并不一定能保證奶片的成功，尤其是2004年的奶粉危機，覆巢之下，焉有完卵？作為奶粉另一種產品形式的奶片在媒體的質疑聲中，剛剛建立的產品概念迅速土崩瓦解。而當初高舉高打的蒙牛似乎在一夜之間，就變得安靜了許多，好像自己本來就是個局外人，對于這個市場的未來，激情不再。

敗筆解析：

成也廣告，敗也廣告

奶片，又名干吃奶粉，不用沖泡或稀釋，直接干吃或口含，其營養、方便的產品形態自2003年秋引起市場關注，在當年秋季糖酒會初露鋒芒，包括伊利、蒙牛在內的乳業巨頭紛紛下注。和其他廠家的命名為奶片、鮮奶片不一樣，蒙牛將自己的產品命名為“鮮奶干吃片”，突出強化了其產品以鮮牛奶為原料，同時在無形之中將牛奶的營養價值延續到奶片產品上。

在這種產品定位策略下，蒙牛奶片的《天上航天員，地上運動員》版本廣告中向消費者表達的主題思想就是，奶片就是鮮奶。

但是，這種承諾廣告的致命命門在于，承諾必須經得起質疑和衡量。因此，當奶片只由奶粉做成并非鮮奶的議論四起時，使這個本身就沒有標準的奶片市場很快就遭到了質疑。承諾如果無法被證實，承諾者自己也只能深陷質疑。

與伊利的“世仇”延續

提起蒙牛就不能不說起伊利，雙方在液態奶、冰激凌領域的恩怨情仇順延到奶片市場，在明處、暗處的絆子不斷。

在廣告攻勢上，兩家的電視廣告都以“營養”為突破口，力挺行業老大之形象，在伊利最早選用的一個雖洋氣但不利于傳播的“奧力星”后，新品牌“營養自由”取代了這個名字奇怪的老品牌。目的是突出產品的功能作用，以注重營養的高端人群為目標，欲賺取更高利潤。蒙牛雖然比伊利慢半拍進入奶片市場，但在央視廣告的投放卻毫不含糊，狂轟濫炸，以一杯牛奶凝固成一片奶片的畫面，讓消費者相信其營養價值之高。

在口味上，兩家更是窮追不舍，你出什么產品，我馬上跟進并強行超越，使得一個小小的奶片產品在短短幾個月中出了數十種口味，消費者通常是對一種口味還沒完全熟悉，馬上又有新口味奶片等著他們品嘗了。

在價格策略上，二者更是“比學趕幫超”，2004年，由成都在全國刮起的奶業降價潮中，伊利的180克干奶片價格從原來的14.8元降到了12.8元，蒙牛的180克干奶片以及同樣規格的鮮橙味、草莓味3個品種也從16元降到了13.8元。

有人士稱，這是干奶片上市以來，降價幅度最大的一次。在這之后，多個品牌的干奶片價格紛開始下調，最終使這個本來就混亂的市場提前火拼，令業內危機提前爆發，最終兩敗俱傷。

多口味策略不當

多口味策略，這個策略似乎是符合4C理論，是為消費者著想、取悅消費者的必然選擇。

實際上，多口味策略卻帶來了很多問題：第一，消費者在購買時不知所措，難以選擇；第二，上市的口味越多，某個消費者想要購買的那種口味就越容易斷貨。對生產者來說，新口味首先吸引的不是競爭對手的顧客，而是你現有的顧客。蒙牛奶片的無蔗糖原味型、蘋果味、草莓味、鮮橙口味、原味型多口味策略造成的產品內耗和消費者混淆，大拖其所依仗的“速度策略”的后腿。由于視覺與認知的混淆，消費者購買很容易轉向其他概念較為完整的品牌。

多口味加“一窩蜂”式的搶市策略，使蒙牛總是處于教育者的地位，一些中小企業只等蒙牛出來了什么，自己就上什么，進入門檻過低也是造成市場瓦解的主要原因。

蒙牛在這個沒有標準的“亂世”市場，在高舉高打的營銷策略沖擊下，短短數月內完成市場教育，迅速催熟，完成了從成長期到成熟期的過渡，但是由于市場節奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡。