企業系統戰略的建立與執行

建立系統戰略支持系統

系統戰略需要相配套的信息系統和運行系統的支持，這樣才能確保系統戰略的執行，從而使企業取得持久性的競爭優勢。

戰略信息系統及組織支持系統

戰略信息系統是指以企業戰略為導向、以外界環境為依據、以業務與IT整合為重心，架構企業基本的信息體系結構，對企業內外部信息資源進行統一規劃、管理與應用，從而有利于實現企業的系統戰略。80年代后期，作為一種戰略性資源，一些優秀的企業正在利用信息或信息系統作為超越競爭對手的戰略武器。

企業制定戰略的重要特征之一是適應性。其強調企業組織能運用已占有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境和內在條件的變化，這種適應是一種極為復雜的動態調整過程，要求企業一方面能加強內部管理，另一方面能不斷推出有效的組織結構，也就是企業要建立與戰略相適應的組織支持系統。

建立與戰略相適應的組織支持系統主要包括三方面的內容：第一，正確分析企業目前組織結構的優勢與劣勢，設計開發出能適應戰略要求的組織結構模式；第二，通過企業內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段，確保戰略的實現；第三，為企業組織結構中的關鍵戰略崗位選擇最合適的人才，保證戰略的順利實施。

配置戰略性人力和信息資源

在戰略執行過程中，人力資源本應該受到格外重視。柳傳志把執行力歸結為積極地選拔合適的人到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。他認為執行力就是任用會執行的人。一個企業有無執行力，關鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業領導者成功了一大半。

另外一種戰略性資源就是信息，伴隨著知識時代的到來，網絡爆炸式信息撲面而來，所以有人預言誰擁有多少信息誰就擁有多大未來。企業也看到這個制高點，也拼命上一系列比如管理信息系統(MIS)、計算機集成制造系統(elMS)、企業資源計劃(ERP)、電子客戶關系管理(ECRM)等軟件，進行企業信息整合，走信息化之路。

建立戰略運作系統

在企業發展戰略規劃的過程中，其競爭的強弱決定企業是否具有持續的成長性，而企業系統戰略的建立不僅與戰略信息系統分不開，也必須依靠相關的戰略運作系統的改進和完善。企業戰略運作系統的建立要從三個角度改進：

量化細分企業目標

企業必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

建立戰略執行系統

有管理人士認為，目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行管理模式。具體構成是：執行的計劃與預算系統、執行人的崗位職責系統、執行效果的檢查系統與執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力的制度系統，只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。建立戰略執行系統，是企業戰略運作的核心，唯有如此，才能確保企業的系統戰略能夠得到更有效的執行，最終實現企業的目標。

建立及時有效的監控體系

上述所說的執行系統難點在于檢查，因為它是一個動態的、變量的工作。如果想推動企業執行系統的執行力，就必須加大核查力度，從而提高企業和員工的執行力，一個重大措施就是：考核監控與獎懲機制。所以建立及時有效的監控體系，有利于推動戰略運作系統的運行。通用電氣公司(GE)名列全球五百強第一位，無人不知無人不曉。作為企業界航空母艦，通用的管理之道，特別是GE的考核制度是其管理之精華。通用(中國)公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。通用考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯系。通用(中國)公司的考核工作是一個系統的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯系，強調通用(中國)公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。正是由于其優良的考核制度和獎懲機制，GE才能取得如此大的成就。

實施績效控制

企業對執行系統戰略必須進行評估和及時反饋，這是企業對執行績效情況作大致了解，為了以后更好地執行，所以在企業周而復始的執行過程中，必須要嚴格績效控制，確保系統戰略得到切實的執行。

在現實企業如何執行績效考核的問題上，索尼公司的考核體系比較具有代表性。日本SONY公司順應時代并制定出“把中國作為全球發展引擎”戰略，在績效考核指標上，SONY公司內部采用5P評價體系來全面評估員工的業績。5P是指Person(個人)、Position(職位)、Pas十(過去)、Present(現在)、Po—tential (潛力)。一個人(Person)在一個崗位(Position)上會有業績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，要考察其業績(Performance)，Perfor-inance本身是由3部分構成：(Pasr)過去的業績、(Present)現在的業績、將來的業績看不到，但是可以預測他的(Potential)潛力。在具體開展績效管理上，SONY公司的風格采用的是計劃先行。SONY公司做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。SONY公司的工作計劃是在網上公開的，細節方面是一定在變化的；核查(Check)是每天都要做的事情，這在SONY公司已經形成了慣例。不斷調整方案，才能保證有效地完成工作。教會員工怎么樣管理，目標管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準我們都在網上公布；然后你的上司會與你談話。首先，我們對員工的工作內容進行分析；其次，是對方式方法進行評估，評估員工的工作態度、團隊合作精神等等。以上的考核方面主要還是圍繞SONY公司的戰略進行展開，并為戰略服務。