渠道扁平化的困局與突破

“簡化”也會帶來高成本要回歸明晰的職能分工

渠道扁平化，也被稱作通路下沉，是上世紀九十年代中后期興起的一種渠道操作模式。代表性企業很多，如手機行業的波導、TCL乳品行業的伊利、光明；食品行業的頂新；電子行業的三星等等，從表象上看就是渠道層級的減少。以手機行業為例，目前在我國主要有兩類比較有代表性的渠道模式：

一種是國際品牌采用的銷售模式，即總代理制。在該模式中，產品銷售從總代理(以下簡稱總代)開始，然后是省級或地區級代理商，接下去再轉到第三級、第四級代理商，最終才能到零售商。比如，諾基亞在全國有6個一級代理商(總代)，然后通過二級分銷商、三級分銷商，再到零售商。摩托羅拉在全國也有十幾家一級代理商，然后通過它們輻射全國。

另外一種模式就是國產手機廠家普遍采用的省級分銷體制，這就是所謂的渠道扁平化模式。在這種模式中，首先取消了總代，然后盡可能將第三級、第四級分銷商合二為一，從而形成了三級的、扁平化的經銷體系。

實質：讓經銷商承擔更多職責

那么，渠道扁平化的實質是什么呢?即通過渠道成員之間職能的轉化，來增強渠道的市場“推力”。通常意義上，經銷商會承擔起信息搜集與反饋、促銷、談判、訂購、融資、風險承擔、物流、付款以及商品所有權轉移等職能，而渠道扁平化之后，廠家實際上已經越來越多地介入了原來由渠道商所承擔的相關職能。它們正在把經銷商從一個“全職”的銷售機構變成資金(商品訂購、墊資、結算)和物流(倉儲、運輸)的平臺。……